高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励。员工们渴望得到的胡萝卜时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助胡萝卜以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。9 D6 w1 ~, x6 w
作 者： 高斯蒂克   3 E% Z2 L, F' R) g/ m# D, ~
出 版：北京师范大学出版社 $ Q7 Z: Y' R) c6 R8 t/ ^5 f: R$ M

. R+ g3 W, x& p! |5 Q6 J第一部分固特异挖到第一桶金时刚刚26岁。他在美国成立了首家五金商店，销售家用农机设备。由于恰逢其时，固特异的这项生意经营非常成功。实际上在固特异看来，这种成功是双重的：既属于他自己的商店，也属于他作为合伙人的设备生产商。所有人--当然包括固特异在内--都承认，自己能够赢得财富和声誉，但却不能争来运气。
: Z! q' V' J8 x& X# |第1节：坚持胡萝卜原则
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　　坚持胡萝卜原则
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　　杜 豪
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　　赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。9 t$ {) u( [' E" F6 l& F: d4 ~
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　　坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用"胡萝卜原则"，而不是"大棒原则"。
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　　本书给你了完美答案。) ^' \$ u# c' t: D

+ V+ L  K7 L  i0 I% D$ K$ Z　　书的作者是《纽约时报》的畅销书作者，是我长久以来的朋友。他们之所以能写出如此优秀的书来，是因为他们自己就是赏识激励文化--胡萝卜文化--的代表。和他们在一起，你就会被其对生活的热情所感染。艾德里安?高斯蒂克和切斯特?埃尔顿是一对完美的搭档，他们从《24只胡萝卜的管理》、《一天一根胡萝卜》、《胡萝卜管理策略》到《胡萝卜原则》，在不断实践着胡萝卜原则。在用胡萝卜原则激励着无数的企业和人们不断取得成功的同时，他们也越来越成功，不仅他们的书在50多个国家畅销，而且他们在世界上30多个国家进行演讲，直接听众超过100万人次，并且花费了数千小时与《财富》500强的领袖们进行研讨。所以，本书是在见证了赏识的巨大力量之后的实践总结，是用实证来说明一个浅显、易行而又充满力量的管理方法。
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　　赞赏加速了领导的有效性，赞赏赋予了管理者掌控未来的力量。运用胡萝卜原则你就可以建立一支战无不胜的队伍，在这里没有差不多，只有优秀；没有接近，只有完成。胡萝卜原则虽然简单，但是，要在一个组织中建立胡萝卜文化需要领导者坚持不懈、持之以恒。/ S4 u9 b. }2 Q3 c3 x9 Z2 ]
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　　时下，大家都在学习各种现代化的管理理论，在获取管理学位，但是没有赞赏，没有胡萝卜，那些理论就只能是一些经营手段，充其量只能在短期内促进生产率的提高。胡萝卜不同，胡萝卜是一个原则；只要企业里面还有人，这个原则就是永恒的。胡萝卜原则应该成为所有管理者自然而然的思考方式和行为。; a" V& N9 }& I2 Y- i

  v4 e4 W+ V2 O# \  ~/ r7 b  n　　我写这个序，不是仅仅因为我读了这本书，也不是因为出版商的要求；而是因为我的见证，我经历的事实，以及我认为有责任向大家推荐，特别是市场经济快速发展的今天，我们尤其需要胡萝卜来缓解组织内因为种种压力带来的紧张气氛，给员工一个快乐空间。员工快乐了，发展了，企业才能发展。$ q: u! \5 G# D% N8 A( T) V

; }) T% J) g6 _8 \0 x5 E　　在过去的几年中，我邀请切斯特?埃尔顿及其同事到中国进行过几十场演讲，从清华大学、北京大学、北京市国际人力资源大会、到深圳人力资源大会，每一场演讲都让听众热情高涨，甚至是疯狂。他们不仅是用语言、用文字在向人们阐述胡萝卜原则的巨大力量，而且是用他们的精神和热爱感染着所有的人。我不断听到听众们讲述他们因胡萝卜而改变自己的组织乃至个人生活的故事。
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- `; V1 i- `, k* k% r" ~　　那么，就让你开始感受他们的热情与热爱吧，如有你因为胡萝卜而获得了进步和成功，不要忘记与我分享。/ i$ ~1 ]7 p1 N3 [

1 [! g$ K+ T  F- Q' W0 c8 J　　祝大家快乐成功！) A+ u% q6 M- r; |# G' a

" G4 H7 m' }0 T" R　　杜豪，博士、高级工程师，北京中智源培训公司董事长，英国NIMBUS公司中国区总裁，ALAMO公司授权高级资质培训师，国际项目管理协会C级认证讲师，还担任北京大学、清华大学等多个研究室和实验室的主要负责人。在国际商务运营、软件开发、国际培训等方面具有丰富的经验，在国际培训、项目管理方面也有很深的造诣。
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第2节：第一章 一种缺少的成分(1)
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$ t1 R1 H( Q' r　　第一章 一种缺少的成分9 G+ I# |; t% Y5 d

! `! T1 k3 S; R6 ~( d　　在从当地商铺回家的路上，查理斯·固特异（Charles Goodyear）低头盯着手中一片碳化的印度橡胶，希望它不会又是一次失败。这是1839年的事。整整折腾了五年，固特异一直在寻找一种能使橡胶性能稳定的成分。他最终找到了吗？总是徘徊在革新的边缘，就像这一次似的，说起来确实让人受不了，尤其是对他这样一个已经经历了无数次试验和无数次失败的人而言。- F: Z% m/ s% z6 d- b) H

: b0 {  W( o( ^# u; N　　固特异挖到第一桶金时刚刚26岁。他在美国成立了首家五金商店，销售家用农机设备。由于恰逢其时，固特异的这项生意经营非常成功。实际上在固特异看来，这种成功是双重的：既属于他自己的商店，也属于他作为合伙人的设备生产商。
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　　所有人--当然包括固特异在内--都承认，自己能够赢得财富和声誉，但却不能争来运气。短短三年之内，固特异的几家美国供应商就倒闭了。固特异刚迈出事业成功的第一步，便成为第一个被判进入债务人监狱的人。" C4 d( p, h1 w

, a' Z6 h8 A$ s9 ?　　与此同时，全国各地的橡胶公司也在纷纷倒闭。从巴西引进的新型防水树胶尽管很受公众青睐，但却无法普及，因为它还存在诸多缺陷。这些橡胶产品性能很不稳定，遇热就变软变粘，且还有异味；遇冷则变硬变脆，很容易折断。
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　　当大多数人对橡胶失去信心时，固特异却被这种物质深深吸引住了，并决心解决它的稳定性问题。巴西的防水树胶价格非常低廉，即便固特异身陷债务监狱，仍然能买得起。由于无他事可干，他就用妻子的擀面杖整天埋头于这事中，尽管并未成功。出狱之后，固特异便尝试着用橡胶与氧化镁和松脂碳黑进行合成。接着，他又将橡胶与氧化镁进行合成，然后在生石灰水中加沸。在随后五年多时间里，固特异尝试了几百种方法。有一天，他为了清除一份橡胶样品表面上的铜色油漆，将其涂上硝酸进行搓揉。结果橡胶样品变黑了，而且变得几乎像布料一样光滑干燥。这说明酸是一种固化剂。
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　　看起来事情发展得相当不错，因为位于波士顿的美国邮政局订购了150个用硝酸固化过的邮件袋，以期这种防水的袋子能使邮件在邮寄过程中免遭雨雪浸湿。固特异制造了这批邮件袋，将它们存放起来，然后便携同家人高高兴兴地度假去了。当他们回来后，发现这些放在温暖储藏室中的袋子已经腐烂不堪。酸只是固化了橡胶的表面，而内部仍然腐烂了。
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　　1839年固特异一家过得相当艰难。他的孩子在附近农民的田里挖土豆吃，农民们也免费送给他们一些牛奶。穷困潦倒的固特异多次打算就此放弃，但当他获得一点突破后，似乎又向成功接近了一步，于是又继续干了下去。
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　　已经过去了漫长的五年了，而现在看起来他还得接着干。固特异站在冬季的夜幕中，翻来覆去检查着手中这片烧焦的橡胶。会有什么奇迹发生呢？最后他禁不住被泪水模糊了双眼。
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5 v8 h7 T3 b) H　　他返回商铺，向聚集在那里的人们展示这片橡胶与硫磺的新型混合物。在人们的一片嘲笑声中，固特异厌恶至极，奋力将手中的这一小片橡胶硫磺混合物摔在了旁边的火炉上。他真想一怒之下甩手而去，但毕竟橡胶和硫磺是花钱买的。于是他又走近火炉，将它拾了起来。他本以为炽热的火炉已经将它烤软了。但恰恰相反，橡胶像皮革似的已经碳化了，碳化部分的边缘呈现出棕褐色，此处的橡胶凝固得相当好。3 }8 T9 Q5 W( x  }; j2 z8 g
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　　那种缺少的东西竟然是加热！3 r& |  w. N) P  S* Q8 A3 f
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　　只不过简单地增加了一个缺少的程序--蒸气加热，橡胶就由一种废物变成了一种富有弹性的产品。固特异用古罗马传说中的火神Vulcan将这一程序命名为硫化（vulcanization）。3 A9 A# Z0 k) p; a
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　　如果没有了固特异橡胶，我们今天的生活简直不可想象。我们就会没有电、汽车、收音机、电视机和电话，我们就会没有飞机、洗衣机、烤面包机，甚至也不会有一双自己喜爱的旧球鞋。
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& y" S3 a* m8 Z" o% L  r+ W　　多年以后，人们在他的年谱中将这一偶然发现称之为固特异时刻。固特异本人坚决不同意这种说法。他争论说，如果他不是"对该问题矢志不渝"，这种偶然就没有任何意义。他甚至断言，他是唯一一个"头脑中准备从偶然小事中发现问题"的人。换言之，当橡胶片落在咝咝响着的大肚火炉上时，他就已经准备走上前去了。
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0 @5 J$ H( M; Z7 Y. \　　固特异是一个幻想家。他不仅看到了他人所未见的未来，而且也只有他在狭窄的小屋中发现了加热对硫磺和橡胶意味着什么-- 这是一个革命性的转化加速过程。
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1 A# U+ I5 H1 ]' l; L　　我们发现，在商业运营中也有许多幻想家式的领导者。他们看到了员工未曾挖掘出的潜力，相信它会发挥出更大的能量。他们不惜花费数年时间来试验他们的领导风格。他们请教咨询专家、阅读商业书籍、参加各种研讨会。通过不懈努力，他们带领员工踏上了一条能够发挥最大潜能实现最佳目标的征途--但这还不是万事大吉，其中也存在诸多困难。
7 ^6 T! G( S8 ~" Q% o; Q第3节：第一章 一种缺少的成分(2)% q& g6 \% R3 _% ?  a

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! d4 M4 Z1 {8 ]. j: g7 E% `2 H　　如果一个领导者做到了设定清晰目标、坦诚沟通、尊重员工、一视同仁、赋予员工责任、建立信任关系，我们差不多可以说该领导干得很好。: S2 d" J, o, s5 [1 \

9 l) l; m/ P! Z: t$ v/ W% R　　如果一个公司的员工能够准时到岗、敬业工作、感到满意，我们可以说该公司近乎实现了其全部潜能。
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9 f  t  z0 d$ B# n6 _　　如果一些不错的管理书籍能保证将你的公司从平庸变为非凡，我们说这些书籍赋予了你接近目标的智慧。
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　　差不多、近乎、接近。有人也许会说，这不是一些很好的词汇。就某些领导者而言，能达到这一步已经相当不错了。但对我们那些打算超越平凡实现公司最大潜力的人而言，差不多恰恰是行进中的绊脚石。
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　　我们还需要什么呢？加速器。
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3 A7 w: @' ?8 J, `　　数十年前，科学家就已经知道了催化剂的奥秘所在，在化学反应中加入这类物质，可以加快反应速度，从而迅速得到结果。在商业运营中，加速器的作用机理与此相仿，它可以在你的团队或公司不失平衡的情况下，使你的工作干得更好、更快、更顺利。
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　　这听起来有点不可思议，但的确如此。管理催化剂与改进经营成效之间存在明显的相关关系。实际上，催化剂就是一座横跨在团队目前已经实现的成效与应该实现的成效的鸿沟上的桥梁。数据可以证明，企业中最具影响力的加速器就是有的放矢的赞赏。
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6 G  t  R0 D% {: |　　研究状况
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$ `) X5 c# K/ m9 [　　我们的研究结论归结为一句话：加速就是问题的答案。在过去15年中，我们走访过近三十个国家，在各种研讨会上向近一百万人做过演讲，花费了数千小时与财富500强企业的领导人进行商讨。在那段时间里，我们多次见证了赞赏的巨大力量，它不仅提高了员工士气，而且改进了企业业绩。但我们真正需要的，也是驱动企业总体经营进展的，是准确的经验性实证。用实证说话恰恰是本书的独特之处。下面简单列举几个我们研究得出的但可能让你很震惊的结论。
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　　● 在回答"我的公司赞赏优秀"这一问题时，在四分位数得分最低的公司，平均净资产收益率仅为2.4%，而得分最高的公司平均净资产收益率则为8.7%。换言之，在实施有效赞赏的公司，其回报率要比未实行的公司高出三倍多。
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　　● 在回答"我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好"这一问题时，获得员工最高评分的团队和部门，其在顾客满意度、员工满意度和保留度上的得分也最高。8 q6 X8 R# S+ v# Z  u& [$ O
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　　● 那些工作士气最高昂的员工中，有94.4% 的人认为他们的经理在赞赏方面很有成效。相反，那些士气最低落的员工中，有56%的人认为他们的经理在赞赏方面做得很差，只有2.4%的人认为其经理在赞赏方面做得很好。
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) X9 G& M7 r' G0 v; P　　这些数据是杰克逊公司（The Jackson Organization）历时10年，在对全球范围的管理者和员工进行了20万次调查的基础上，最广泛深入地研究了企业生产率后得出的。杰克逊公司聘用了一大批专业研究人员、分析师和咨询专家，并与我们合作完成了员工满意度、企业业绩与赞赏之间关系的量化分析。
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　　我们的主要研究工具是调查，但由于纯粹数据太过枯燥乏味，为了挖掘出数字背后的情感与思想因素，我们在5个大城市中对来自各行业的职能部门管理者进行了几十次专题访谈。最后，在2005年和2006年，我们又针对几百名管理者及其员工进行了一对一访谈，主要是在美国和加拿大完成，同时也涉及了英国、德国、中国、南非、新加坡、马来西亚、泰国和土耳其等一些国家。（关于研究细节，参见附录。）; y2 O& B% v# D

% F  x+ @! b) X' V3 x/ Y" l　　所有这些研究完成之后呢？我们发现，关于动机、有效管理以及加速器影响的结论确实非同寻常。我们的感觉如固特异一样，非常自豪。- b2 k7 I! k4 P) L1 m4 G+ P% {
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　　如果你已经厌倦了差不多实现全部潜能，如果近乎成功已不再让你心满意足，那好吧，让我们换成快速档，准备加速。
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7 ?" i- {) J; }- L　　让赞赏硬起来- {- U' f" v( @8 d# Q/ L% u

+ Z( ?+ c0 E) h. r1 C* z　　无所作为，这就是许多公司长期以来对待赞赏加速器的态度，如同固特异革新中的加热一样，很长时间它得到的待遇就是忽视、滥用、误解以及弃之不用。而实际情况是，79%的辞职员工举例说明，他们之所以离开的一个重要原因是他们得不到赞赏--65%的北美被调查者指出，他们在最近一年中没有得到一丁点赞赏。( F% p  b5 C+ x" A& u* K" d
第4节：第一章 一种缺少的成分(3)
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) H+ m- H- U. F/ S' v　　赞赏其实很简单，只需要领导者将行为转变一下，用一种赋予意义且令人难忘的方式向某人表达出来而已。这种缺失的加速器本来可以发挥出重大作用，但领导者就是不舍得多用一点。多年以来，我们中有些人一直不运用员工赞赏，而且坚决不用。有的放矢地使用赞赏是有效领导力的重要组成部分。作为一种最动人的激发人类潜能的加速器，赞赏是最有效的胡萝卜。0 o$ f( q6 t; K* V! f9 F  p$ z
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　　什么是胡萝卜？对成功的领导者而言，胡萝卜就是一种加速工具（acceleration tool）。《哈佛英语大辞典》将其解释为"作为一种说服方法而给予的具有诱惑作用的东西"。在商业运营中，胡萝卜扮演着启发和激励员工的角色。它是人们的一种渴望，是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜，只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可，他们就会更加努力地创造价值。. ]/ e4 o* J8 A% a
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　　有些人也许会问："金钱不是最有效的胡萝卜吗？要真正激励员工，难道发放奖金和增加薪水还不行吗？"9 u% K6 C5 @5 u5 |

) g* j7 w* a/ o7 u/ J' l　　金钱的激励作用实际上并没有许多人认为的那样显著。如果奖金必须足量才能吸引和留住优秀的员工，那么给的金钱少了--比如区区1000美元--就不能取得最佳奖励效果，因为它很容易被遗忘。/ Z) i- N) J1 C

& ]) S( f# k/ i" {8 Q0 O　　事实上，在你给予现金奖励的人中，1/3把钱用来付账了，另有1/5很短时间内就忘了这笔钱花在了什么地方，甚至忘了得到多少奖金。问问你自己，当你得到200美元现金奖励后，你会长时间保留着银行存款单吗？你会把它粘在备忘剪贴本中吗？当然不会。但如果收到的奖品是一种很有用且实实在在的东西，你会怎么样呢？不是棒球帽、体恤衫或帆布手提包，而是一种很实用很贵重的东西。很可能多年以后你仍然保留着它，把它深深印在记忆中。
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  G) _& V0 `% F; V　　关于现金，还有一个更现实的问题是发放金额有限且受到严格约束，这一点员工们都清楚。对许多正在阅读本书的管理者来说，也许这不算什么问题。对于我们的许多中高层管理者来说，大额奖金或高额薪水确实有吸引力，实际上也确实起到了激励作用，但我们应该意识到，对大多数你的下属而言，这是不现实的。原因很显然：无论他们干什么，员工们都知道你能用来奖励的现金是有限的。例如，奖金的发放必须要考虑员工的工作实绩、岗位类型、上级公司政策、所在区域以及其他一些你或他们不能控制的因素。如果一位员工承担了一项原创性的工作，你也许会在年终将其薪水上浮5%，但这没有多少激励作用，因为高额奖金是与个人绩效捆绑在一起的，通常由中高层领导者掌控。低层员工和专业职员一般只能得到标准额的奖金，彼此之间差别很小，因此也就不可能有太大的激励作用。福利也是固定的，作为管理者，你不可能给一名优秀员工提供一个更好的牙科医疗保险。" B9 Z! w- m# m' j9 D1 z7 y

, k5 [: N) [/ @. V5 A) f　　给予让员工感到惊喜的工资与福利往往超出你能力范围所及。现实情况是，大部分员工的薪水支票都相差无几。到了该学学如何利用你所能掌控的资源的时候了--提供胡萝卜。( r5 B! W  m* }  J9 e6 D

0 Y, q2 g: f6 B% |' Z- n　　"当人们加入公司时，他们显然同意了公司所提供的工资水平，"新加坡飞利浦电子公司副总裁伊丽莎白·马丁·查（Elizabeth Martin-Chua）说，"他们期望的是一个能够充分发挥自己能力和才智，做出贡献进而得到褒奖的工作氛围。"
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　　《新加坡人力资源管理》杂志所作的一项研究支持了马丁·查的观点。该组织在2005年12月对新加坡的3000人进行了调查。当被问及"你真的希望从工作中得到什么"时，员工们将工资排在了第三位，排在第一位的是"职业/学习发展机会"，第二位呢？是"赞赏"，非常有趣，第四位竟然是"与经理的关系"。按照该杂志编辑的解释，"新加坡经济上的成功意味着员工们所需的激励决不仅仅是工资。"
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　　这时我们不禁想起杰克逊公司调查了20万人后的发现：真正有效管理的核心特征--即所有优秀企业中反复展现出的要素--是管理者所具备的一种刻意赞赏员工才能与贡献的能力。我们的研究结果表明，如果做到了有效赞赏，管理者就能够：

第5节：第一章 一种缺少的成分(4)3 I) I; C7 \1 L! k0 x9 A! Z7 \& w
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　　1. 实现更低的员工流失率；4 x2 c% I: {6 n
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　　2. 实现更高的经营业绩；% I8 j! ~6 M& w

1 z3 Y( ^4 |1 F+ |3 w% x- y+ }' f( x7 |- j　　3. 能在我们所谓的领导力四要素上表现得更强：# m! l* ?: s$ c

+ }' g$ p2 j' a$ {　　● 设定目标
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% a$ V+ s( N* f, ?7 e8 A. r　　● 坦诚沟通. C$ G  t' ]* |0 E6 Y
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　　● 建立信任4 D" l2 F; C9 w; W
( D* b( |  F$ B! R; F( r0 g, N  H
　　● 赋予责任
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% H% d/ D! y1 U- ~2 l3 s　　换言之，赞赏加速了领导者的有效性。迪斯尼乐园赞赏评选部前主任迪·汉斯福德（Dee Hansford）证实了有的放矢的赞赏的不同效果。1996年，公司的主题公园非常繁忙，恰逢25周年庆，公园游客接待量增加了15%。尽管业务量增加了，但那一年却没有增加工资和奖金。在当时那种情况下，你可能认为员工满意度下降了，而实际上，员工工作满意度提高了15%。
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# f5 ^% {, E4 n　　区别就在于汉斯福德及其团队对六千多名管理者和主管提供了赞赏技能培训。现在，公司一线领导们已经很好地掌握了这种能力：表扬操作员斯蒂夫，因为他在一项游乐设施停下来检修时保持了游客的欢乐气氛；赞赏某一名餐馆职员，因为他使厨房充满了活力；感谢古菲，因为那天他在某一方面做得很好。
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　　迪斯尼也许将那一年的成功仅仅归结于员工的士气，但接下来的实情更不可思议：年终迪斯尼的年报显示，15%的年收益增长直接来自主题公园--这可是在没发一分奖金，没涨一点工资的情况下取得的。
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　　赞赏对一家公司的作用有点像从一个大帐篷中央撑起的支柱：什么都升高了，唯独一样没有--员工流失率，在有效赞赏的作用下，它会迅速下降。
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　　员工保留加速% @! y0 ?5 r: E

6 `, J& R3 T. ]. |　　就像宇宙中的黑洞一样，员工流失会以一种惊人的速度吞食公司的资源。在美国，公司为此所付出的代价简直无法计算。有人估计，替代一名离职员工所付代价大约是该人年工资的2.5倍。在这种情况下，提前预防远比亡羊补牢合算。按照忠诚问题专家弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）的观点，员工忠诚度只要提高5%，利润就会增长50%。
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　　流失代价之所以如此高昂，原因在于公司离不开那些流失的员工。如果大部分离职者是较差员工，那么流失不啻为一件好事，但这不可能。未能有效赞赏员工的公司流失的恰恰是那些有更高追求的优秀员工。
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　　在美国，员工流失每年所造成的损失估计为5万亿美元。这成为美国经济发展的最大成本，也是商业发展进程中最被忽视的一个问题。更严重的问题在于，随着全球经济的飞速发展，有技能的知识型员工短缺的局面变得更加严峻。美国劳动统计局预测，到2008年全国工人短缺量将高达1000万。这意味着我们都面临着人才竞争，而发现人才的最佳之处就在我们鼻子底下。我们必须通过保持他们敬业来维持团队稳固，保留住优秀的执行者。但在美国仍有75% 的工人没有全身心投入到工作中，面临这种困境的不只美国。调查显示，在英国超过80%的工人缺乏真正的敬业精神，不敬业员工给英国经济所造成的损失估计为37亿～39亿英镑。
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　　流失的一个潜在后果是对在职员工造成了心理伤害。流失使原有企业大伤元气，因为许多员工可能在精神上已经追随那些离职的同事而去：他们担心自己的未来，被动地等待着事情变好，或者干脆另寻出路。) {% m, R. ]6 l. B: s( ?* s- u

' f- g) L5 ]+ ^0 o  p% k- a　　对领导者而言，越来越不能忽视员工流失的破坏性影响。在调研过程中，与我们合作的大部分CEO和高层领导者举例说明，保留关键员工是他们成功的最重要因素--甚至是唯一的关键因素。# S" d  D% m5 ]: I, f" l

* S8 n& s# {/ G5 g5 S7 ~　　在应对这种缓慢失血的过程中，许多领导者和公司努力寻求补救办法。美国人力资源管理协会（SHRM）定期调查雇主们保留员工的举措，其结果显示：常用的举措包括退补培训学费、带薪休假、高额工资、更好的员工选拔方案等等。令作为设计人的领导者们大为吃惊的是，这些额外补贴和方法对员工信任度已不能产生最佳效果。"它为什么没有作用呢？"管理者疑惑不解，"毕竟，我们给予了员工想要的东西了啊。"问题在于老板们不知道员工真正想要的是什么。
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　　自从1949年劳伦斯·林达尔（Lawrence Lindahl）首次研究人类工作行为以来，一项很有魅力的调查已经进行了三次。在调查中，管理者被要求回答他们认为员工想要的东西是什么，然后将管理者答案与员工意见进行对比。管理者猜测员工们会将工资和工作安全排在最前面，而员工们则总是选择"感受到赞赏"和"能被关注"，每次都是这样。尽管风马牛不相及，但恰恰清楚地说明了员工们的真实愿望。. H  \  ]7 @$ v# a" g% \9 k
第6节：第一章 一种缺少的成分(5)" `" S. n: z  G$ }& X
1 I) @* r" T# @% t! v: d2 G

" P, x$ m8 d$ p) ~+ ?/ C% M4 j) b　　工作是什么？绝大部分研究都将其指向了赞赏。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt ）所作的一项针对614名雇主和350万名员工的奖励计划调查显示，拥有明确奖励战略的公司其员工流失率比没有的公司低13%。此外，盖洛普公司对近500万名员工所作的研究也揭示，一个公司加大赞赏和表扬力度可以带来更低的流失率、更好的顾客忠诚度和满意度，而且能提高公司整体生产效率。美国劳动统计局的统计数据表明，人们离开公司的首要原因是他们"感受不到赞赏"。, C1 f0 g5 ]# ~" D; {2 ?  B

" w, v% p4 c9 r) q　　设定清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予员工责任，然后给予有效赞赏，一线主管的这些工作是退补学费等额外补贴所根本无法取代的。9 X5 ~5 \9 _/ {: k$ ^1 @

& s3 {7 W1 k8 y( L$ K: S, W　　毕马威公司（KPMG LLP，美国一家从事审计、税收和咨询业务的公司）全国赞赏计划的实施效果再次证明了这一结论。通过赋予管理者赞赏其员工与团队的正式方法，公司提高了全员调查的评分。% b8 D' ?- N1 \8 @
" S3 G; o1 r$ h  W( i5 m
　　在每年一度的工作环境调查中，毕马威员工要求对"重视所有事情，这是一家伟大公司"进行评分。引进了有效赞赏系统三年来，员工给予肯定的评分提高了20点。需要指出的是，这三年正是会计行业处于严格监督和激烈竞争、多数会计公司的员工满意度接近历史最低点的三年。
7 x+ }/ j0 x" Y, a, v* k
3 g0 d" F$ u! C2 E, b9 I　　负责毕马威公司19 000名美国员工的薪酬部门主管西尔维娅·布兰德斯（Sylvia Brandes）说，"赞赏已经成为一种热烈的渴望。"她进一步补充道，毕马威通过对赞赏措施的效力进行分析，做好了全国赞赏计划的前期工作。"我们发现，如果公司中的群体得不到大量奖励，他们便会出现更高的流失率，而受到褒奖员工的流失率只有未受褒奖员工的一半。我们还发现，在赞赏方面得分高的部门或公司与人们得到再次奖励的数量之间存在相关关系。"2 c( m2 y$ j$ A3 s

( f, {% \- T% o4 Q3 O　　企业业绩加速
8 T8 e- `$ m9 N4 Z+ X$ B
, [0 X4 {! |, @; Z4 m6 }; G9 V1 E　　毕马威并不是唯一的例子。华信惠悦咨询公司曾向员工调查企业业绩"非常重要"的激发因素是什么，其中66%的人回答是"赞赏"。这一数字很正常，因为我们中许多人本来就预期到赞赏这样的加速器肯定会影响动机。
5 k8 @2 _. Z% p. g3 F/ L7 v1 F1 ]" Y' K0 a- j9 _
　　我们在杰克逊公司中工作的研究人员从金钱投资收益数据角度得出了一个重要发现。以往，咨询专家总是将赞赏视为一种能够提高员工参与度和满意度的驱动力，从未进行数据分析来检验有效赞赏与经营效果之间的关系。但我们的研究人员做到了，结果是惊人的：无论从何种角度、何种财务指标、何种方法来看，在赞赏优秀业绩上的投资与最佳财务绩效之间存在紧密关系。
4 o: V! V" N4 W% C6 Q6 s3 H4 u9 u% H) T4 `  ^3 U5 Z; f
　　这项重要研究涉及了31个不同规模、不同利润水平的公司中的26 000名员工。作为研究合作方，这些公司允许研究人员进行更深入的员工调查，并统一仔细审核他们的财务报表。有些公司利润状况很好，但另外一些则不然。有些公司做到了员工高度参与，但另外一些没做到。公司利润率和参与度的样本数量与样本方差毫无疑问可以创建统计数据。" x$ }. s6 E/ f) l% b( ~& r8 c

* {1 M& o0 Q1 o6 C, q' K% A　　除了被问及一些关于他们对所在公司的参与度水平的常规问题之外，受访员工还被要求对"我的公司赞赏优秀"这句判断给出他们的同意度评分，然后将员工回应平均并予以四分位分组，将分组统计结果与利润率衡量指标（净资产收益率、资产收益率、营运利润率）进行比较。$ d. n  [; ~6 I& ~: r+ K

! i9 u3 V8 k0 |: R) e　　赞赏与净资产收益率
. M. g$ Q# y* p& o5 ~( k6 l, L4 L  J, _/ w9 v( W) n
　　净资产收益率（ROE）是衡量利润率、资产管理和财务杠杆的关键指标。其计算方法是用会计年度收益除以当年平均所有者权益，该指标用来表示一家公司的所有者每单位投资所带来的利润量。. ]- E: N. h2 C' H4 W, O( }' l
1 }6 L" k0 R. k8 k6 ]* z" q- u/ U- F- p( R
　　根据这些数据，实施有效赞赏的公司的净资产收益率比未实施的公司高出三倍。这还不是全部，绝对不是。
, V  p/ v8 Q  M$ k2 \  M9 ~8 T% H1 o4 g
　　关于"我的公司赞赏优秀"的净资产收益率四分位分组
. r( r% c: O  L6 B5 O# _$ x. J1 g5 D8 w0 k  Q% U4 d+ l; N
　　赞赏与资产收益率0 s' |5 E% _+ d4 D( _4 g
* M. c  |, g# ~: r! D- W
　　赞赏与资产收益率（ROA）之间也显示出等同的相关关系。资产收益率是指会计年度收益除以总资产所得数值，它是一个衡量公司在赚取收益时资产利用效率的指标。根据数据，实行有效赞赏的公司其资产收益率比未实行的公司高出三倍。

第7节：第二章 领导力的四要素(1)$ ~, c0 P* }9 I
! T' N9 A3 j* ~, D
3 X1 R* i0 J# s' p) s
　　关于"我的公司赞赏优秀"的资产收益率四分位分组5 }" L: v# H" Z# X0 {

  _; \* Z* ^  d0 i8 W; z: h　　赞赏与营运利润率
& T6 X" X. }1 Q( b' ]
1 {; }5 ]# S" m+ @7 w- M9 \　　营运利润率是衡量公司利润率和效率的另一个指标。营运利润率的计算方法是营运收入除以销售额，它表示的是公司每美元销售额中所能带来的税前息前收益。一般而言，公司更高的营运利润率意味着更低成本和更高毛利率。这使公司能在经济萧条时期采取更加灵活的定价，并增添了一个额外的安全衡量指标。9 o! I- e  }' w8 c$ ?

/ y# q  G  K9 V6 h: D" j　　所有的财务衡量指标中，员工赞赏对营运利润率影响最大。根据数据，在赞赏优秀方面处于四分位最高级的公司其营运利润率是6.6%，而处于最低级的公司仅有1%。% E9 N0 h- Z# E0 d% T# f
/ e! ]9 Y7 C- @1 N
　　关于"我的公司赞赏优秀"的营运利润率四分位分组
( X3 K2 Z. D  @. L& R2 X2 ^0 A( e3 ]$ a( C
　　参与该项研究的杰克逊公司卡伦·恩德雷森（Karen Endresen）博士说："在进行该项研究之前，所有的赞赏与财务绩效之间的联系都是信口开河。有些人将赞赏视为一种情感事后补偿，虽然也有些人相信有效赞赏会驱动企业业绩，但却很难从数据上证明。该项研究将赞赏从虚幻变成了现实--从经营软要素变成了一种经过验证的经营实质要素。"
/ P& C6 D: ^6 G, X0 O5 D4 o- l! j% i& O- q* g
　　一个简单的事实是：如果我们因自己独特的贡献而受到赞赏和重视，我们就会更加努力工作，而一名受到重视的敬业工作的员工会给公司带来更大的价值和更多利润。4 {. k7 z; N1 A; K2 v

+ f2 r1 \; k) {! @- {　　这些数据生动地向我们显示，赞赏是有效管理者和伟大公司的关键属性。在了解它是如何加速了绩效之前，我们必须掌握优秀管理的其他属性：基本的领导力四要素。6 X" X! U# u& t3 n
4 B# O( Y! H: }0 y  E: o% B
　　第二章 领导力的四要素7 Z3 [: B6 z" T0 g& i
& M' ?2 v; d: t% I% U! q# h. B# W4 O/ O
　　1954年6月6日，英国人罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）做了一件当时大多数人认为体能上不可能的事：他在不到4分钟（更精确地说是3分59.4秒）的时间里跑完了一英里。这一速跑奇迹让全世界为之沸腾，各种庆祝活动接连不断。报纸和电视对此给予了长篇累牍的报道，班尼斯特的头像也上了杂志封面和食品包装盒。甚至有传言声称他将获得英国女王的授爵（不过这在1975年的确成了现实）。其实每次庆祝活动都预示着班尼斯特的纪录用不了多久肯定会被打破。
/ n' f3 |( O" i2 v* C
& ]- _* F$ e# w8 o1 r　　果不其然，这一开创人类历史的成绩仅一个月后就被迅速抛到了历史长河中--班尼斯特的对手、澳大利亚的约翰·兰迪（John Landy）用3分58秒创造了新的纪录。随着闸门的开启，四分钟内跑完一英里对顶尖选手而言已经不再是什么遥不可及的奇迹。究竟是何种力量加速了这一进程呢？两个字--赞赏。班尼斯特的成绩使其他跑步选手们认识到，他们也可能达到那样的成绩，随之而来的就是褒奖与喝彩。 + R3 I7 Y& K# Q9 y4 S

( D" n; ~, F" l# R! }　　在工作场所，赞赏是一种非常简单的加速器，它会使员工产生一种可能且渴望获得褒奖的愿景。但是赞赏并不是唯一答案，赞赏必须建立在一定的基础之上。比如班尼斯特，他就必须具有内在的天赋，必须坚持锻炼，还必须参加数以百计（或许成千上万）的短跑比赛。. p: D( {" G) A

. J% D( r2 b1 [　　一些热衷于赞赏的领导却忽视了这一点。在分享我们的研究成果时，我们曾要求领导们回答这样的问题，"如果一个不被信任的经理开始运用赞赏，他的信任度会因此提高吗？"令人遗憾的是，许多人对此并不清楚。赞赏当然会有所帮助，但如果没有掌握领导力的基本要素，你给予的赞赏很可能不被员工接受或得不到良好回应。扪心自问，一个你不信任的人或几乎不跟你交流的经理表扬你，你会接受吗？毕竟，除了你自己，没有人会立刻穿上你的运动衫去参加四分钟一英里跑步。. {$ P6 W8 m; l4 p9 V2 Y( N
. Q: J2 J8 R  n* w
　　这让我们又回到杰克逊公司（The Jackson Organization）所做的20万人研究项目，该研究证实，那些成功提升经营业绩的管理者们更有可能被员工认为在以下四个方面是强有力的，即我们所谓的领导力四要素：7 a* a  E- q$ n/ Z/ S! c; e: W, q
& d) k, d; U& v) T, m
　　● 设定目标* U0 ^6 {$ A( H1 X; u$ _3 p3 @# s3 Y
2 G+ K3 @. R; `& X( M  Q. L( B7 P
　　● 坦诚沟通
) N% z8 R: y! Q0 l" {4 G
- d/ N- j3 j& M　　● 建立信任
2 q) Z4 d( l  M5 y; ]: J; Z0 v
　　● 赋予责任4 A4 d) c% j) S% w% _% C' @

; }7 B0 O- F# O1 a" P2 G  K0 O3 {  }　　令人高兴的是，研究表明只要管理者在这四要素上略具一二，且能给每一要素增添赞赏这一加速器，其领导力每一特质上的管理效率便会得到大幅提升。7 x; _* Y5 D3 L. \8 B' s1 U+ L
第8节：第二章 领导力的四要素(2). s) [4 ]  @& x% r0 m0 I/ s

5 z* ~. J2 G* i. {' ^! R9 ~/ I/ Y3 k, P' z. ?
　　考虑这样一个杰克逊公司研究中的问题，"我的经理很赞赏卓越表现"（见下表）。如果调查对象在该方面给经理们打了高分，那么在领导力四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上给予的分值也会极高。别忘了0.50以上的相关就被认为是高度相关。（对大学期间没学过统计的人而言，需要知道皮尔逊相关系数： 1表示完全正相关，0表示完全不相关，-1表示完全负相关。）我们以"建立信任"项目下的第一个相关系数为例。如果一个员工说她的经理能够有效进行表扬和赏识，那么他肯定会说"我信任我的经理"，因为该项分值很高，达到 0.76，属高度相关（统计学家认为， 0.30的相关就属于显著相关， 0.76的相关则属于高度相关）。快速浏览一下这些数据，看看当经理们有效利用赞赏时，员工们是如何在其他方面进行评分的。6 A( r) Q4 c2 w, D6 E
# B6 S1 w9 o" L: x0 X# p$ ?
　　设定目标! m* n3 K7 @# P' ?
  B% V1 B: B% o5 H  H) Q( w/ L
　　● 经理赋予我的目标能够量化且切实可行。 0.709 e7 F0 ~' I! t& T! Y. Q/ t

; U' L" m! {& H6 |9 \　　坦诚沟通$ E3 @, n9 P. V6 J* B. W
: b4 Q( J% g  ^. Y) s
　　● 我遇到问题时可以求助经理。 0.74% O6 B5 Y4 S5 v1 \9 t4 n

% [1 x$ P: R7 r6 a2 O　　● 经理会倾听我们部门员工的对话。 0.74
7 V: A2 G" [( O; s9 M) }: T
8 c. x) e- ~( Q( q　　● 经理会告知我在绩效方面所取得的进步。 0.70
+ B" e2 o2 b+ [3 b# o
! S9 j4 W% c0 s3 P/ V+ I　　● 经理与大家共享所有信息，我觉得他是我们团队中的一员。 0.70
* F) o& Y1 P/ l2 {0 E3 X3 P9 \  Y2 S# F! e: _
　　● 员工们需要对话时，经理会在场。 0.69
- y1 O- z. B) [/ R! W( E* X, c8 t: D2 d9 m
　　● 经理鼓励我对做事的新主意和新方法提出建议。 0.691 I) d; B3 k( Z" d  Q" T

, E  m* i* L& _) h1 U# W, }　　● 我觉得可以完全自由地向经理表达我的观点。 0.69
0 Z" p& u: M5 W' B- T- r: d$ ?; M" j' m# j* t
　　● 员工们的想法经常被经理采纳。 0.66, B8 P. \" z" j  X) V

+ a6 e" Z7 D5 J' H　　● 我的观点对经理而言相当重要。 0.75" K2 I- Y! l/ t3 X# p# d

" R2 D4 K  N6 N9 L) F& K　　● 经理鼓励且支持我的学习与成长。 0.67 ) X9 A  h7 b! O! c" j/ f* J6 e

; {7 q  y% b$ A' |3 o　　建立信任1 W6 I* K: s$ o% D$ _
8 Y7 g9 E- a& A2 B" j, ?! B
　　● 我信任我目前的经理。 0.76$ Y' N9 F* Z6 ~( D
' x4 t* Q2 T4 e) J& N+ q1 ?
　　● 我信任我的部门主管。 0.66
  n) p3 q/ r. B' D, s9 r" j: a" l/ ]5 F
　　● 经理对所有员工一视同仁。 0.76
& f# ^. n) G) [7 {
" m7 ^6 r7 Y1 G% O/ F　　● 经理没有将员工视为可有可无的人。 0.76
6 D1 f  X: O: N. w& q7 O+ N9 f
( o( q0 S) Q  f3 S% t" {6 |5 d　　● 经理很尊重我。 0.730 ^8 M  T( U7 O" [3 m
. V3 X" R6 f" N# V" ]9 P
　　● 我认为经理很关心我。 0.726 `8 V* u; P4 D& f# S
" l) f' t: U. y2 x
　　● 经理强调团队很重要。 0.708 b+ M6 _  N/ B+ a. T/ z+ q9 x
2 Z' S' P8 D9 l5 a$ s) U
　　赋予责任9 h4 w$ E- P5 {% f9 ^$ J

: |6 U1 w5 W0 ~　　● 经理能使我们部门的每个人都各负其责。 0.64
  J$ e# |. A& x$ D, S4 U- z9 H0 w
5 ~- J: D. i: `, k$ e; G　　在整个列单中，最低分也达到了 0.64，这就进一步证实，这四要素和赞赏较之其他任何领导要素具有更高的相关度。. h7 X+ k2 w& f; \
# R, O6 ^" ~) B( v
　　对一个管理者而言，需要牢记：如果将赞赏赋予到领导力的其他特质上，优秀的管理便会应运而生。这就是胡萝卜原则，一个简单的理念，但却每每有效。
0 m; e8 O' S4 s+ }( j6 O( j7 f) F, G/ S; t, I
　　胡萝卜原则
1 V; B! I! R/ w9 \7 P. A+ Z9 g7 }- Z$ ~9 K- i/ ~
　　 设定目标 坦诚沟通 建立信任 赋予责任# L2 L* h! h5 _+ W' h  a! Y5 l2 o
" u  K2 g- }8 b. ~. @0 @1 N
　　赞赏（加速器）' G/ R9 Z3 U9 Y. F  q2 ^0 L# a2 _4 R
& `4 `/ u. i; [
　　换言之，当赞赏被应用到优秀管理的四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上时，它就会成为员工提升绩效和积极参与的推动力。. [# N, i$ s; ]. r' W

/ T+ n$ @5 M, ?* ~　　加速器的应用
, g2 k- u9 O, U: N4 j. ?9 F! L6 w6 S0 h" t
　　赞赏. _9 ], i1 [! N& ]6 w4 |

. F" r% j- W# O& R$ f9 |/ g7 r　　 / R: V: g! K( `: h% r

" _8 k, ?- [( \  }　　我们将其视为一个人或组织朝着关键目标不断迈进的成长过程。/ ?# P; s+ D: R' k. @# t
2 b4 l: `6 K$ b( k- ^" g# @
　　四要素检验$ H3 |0 H2 o$ |: s+ D

6 R4 D; {( W. u4 S0 j! d! M　　每一位有效领导者都或多或少有点像查尔斯·固特异。如果你看不到这点，不妨想想你参加过的所有研讨班，计算一下你掌握的所有技能，数数你所读过的商务书籍。明白我们的意思了吗？你做过的所有益事与固特异在炉子上搅拌的混合物多么相似。几年之后，你已经创造出了自己的领导技能组合。问题在于，它是正确的组合吗？: q) [/ Y& Y, y' H8 ?2 p3 {9 x8 m
( ?( M" z, s* M5 s! o9 ?
　　我们从十年研究中精选出的数据表明，设立目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任是有效管理的基石。这些数字清晰显示，不具备这四个基本要素，管理者明显缺乏效率。9 b) m: T/ X' z) V4 q
' J5 Y5 {9 B6 S6 @# t8 m! O
　　现在，一些不错的管理者在四要素中的一两个方面比较擅长。他们可能通过与员工成为知己来赢得员工的信任，或者他们可能通过良好交流来致力于增进与员工的关系，抑或他们为自己是一位能让每个人各尽其责的业务主管而自豪。我们确实听到一个管理者在专题小组中这样说过："我就是乔，项目负责人。"
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) s9 B5 x" {6 L. ]　　其他一些管理者可能在全部四个要素上都做得不错。他们设立目标，经常沟通，建立信任关系，并且确保员工承担责任，但是由于他们从不以有效的方式说句谢谢，故而往往会功亏一篑。

第9节：第二章 领导力的四要素(3)
) Y, o* a/ y0 S- V, H
3 m3 a* Q( Y3 |# o" ]2 U$ o/ Q  N( P, f, I
　　而善意的人们全都忽视的一点恰恰在于，优秀的管理者在四个要素上全都做得很出色，并且他们会利用赏识这一微妙的潜在力量确保一切稳步向前推进。
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　　在整个研究过程中我们发现，当领导们将褒奖和赞赏与领导力的四要素协调匹配，战略性地加以运用时，员工们的工作积极性明显提高，并且对他们的工作、领导和公司更加满意。其结果是团队和公司的赢利能力有了根本性提高。
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　　优秀的管理者们认识到了四要素与赞赏能对组织产生影响作用，内布拉斯加州小城大岛（Gland Island）圣·弗朗西斯医院（St. Francis）人力资源与发展部的副总裁李·埃利奥特（Lee Elliot）就是其中之一。这家医院在与拥有更多资金和资源的《财富》500强企业竞争过程中，因其招聘方面的创新和员工保留率而获得了国家奖和国际奖。在最近的员工满意度调查中，李·埃利奥特所在部门在满意度上排名第一，在员工保持率上几乎是最高的，他所在部门在全员满意度上得分为4.37（满分是5.00）。李·埃利奥特的管理理念非常简单且熟悉得令人吃惊。
0 P0 b& A5 \: g8 c- i, O5 }
: O$ C) X) P3 q! t　　● 使每个人都投身于富有意义的工作中，对所获得成绩给予奖励，以此帮助组织成功。
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　　● 保持一种开放式和协商式的沟通风格，为员工提供一个每天都能高效做事的环境。
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　　● 时刻注意发掘那些做事富有爱心的人，然后对其进行公开和及时的赞赏，让大家分享他的荣誉以此来建立信任。% }$ ^3 H5 k+ d! F! Z
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　　● 相信人们能够创新和成功，确保他们对重要结果负责。
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6 J( e+ M: X, f" T　　对埃利奥特以及其他一些与之相似的人而言，胡萝卜原则已经习惯成自然了，并因此而获得成功。为了帮助你能在组织中运用胡萝卜原则，下文将采用高水平的入门教材形式，探究领导力四要素在增加了加速器前后所发挥的不同作用。8 ^& G+ h5 N% R, t, X. D5 S

. F3 z% B$ |+ `& F; d" U　　设定清晰目标
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+ g# E! `4 j: q& r　　西西弗斯（Sisyphus）是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。古希腊神化对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按照惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
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　　虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会使工作充满意义和目标性。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
9 j& Y' c. Q  W/ S" m8 g7 L/ d- z# t: X. @7 R) ]
　　以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，除此之外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
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　　在一个拥有六十多家医院的医疗组织中，领导者定期进行一次调查，询问员工"使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义"。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划当中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国百分位等级出现了重大飞跃：从2002年的35上升到2004年的61。 # R7 @; S2 x9 ~$ G' D" _
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　　假如你的使命不像医疗行业那样宏伟（比如生产橡胶鸡玩具），那该怎么办呢？没关系，无非也是设定清晰的使命（比如：我们要创造全世界最逼真的橡胶鸡玩具），确立可实现的目标而已。   I3 W) ^, t" w) s8 r3 N3 R

  _$ ~/ L0 L' w# N0 h; `$ n! J' c　　无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。员工们需要领导者头脑清晰：目标清晰、流程清晰、成功也清晰。不仅如此，他们还需要的是对未来持乐观态度的领导者。7 h5 n; \- q9 w, m% p2 Z5 `
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第10节：第二章 领导力的四要素(4)
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　　领导者必须集中每天精力处理公司最重大的事情。他必须密切关注和及时褒奖一些表现良好的员工，当员工行为与组织使命或价值观相背离时迅速采取处理措施。无论你怎么看，这都是一件很辛苦的工作。' f* M: l) |4 y4 C+ S3 ~" X7 \+ k
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　　但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后就将束之高阁，并未在实际工作中予以真正落实。一位领导者曾经告诉我们："我们已经印制了工资卡，每人都有一个。我们每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。"完成这些以后，却还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。* n9 m" i4 L% @
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　　我们先前提到的那个庞大医院组织也把它的核心价值观渗透到了其日常工作的方方面面，这确实起了作用。该组织相信"有什么样的标准就会有什么样的人"，因此要求员工按照如下表述来评估组织："医院的核心价值观要体现在其具体的决策和政策上。"仅在两年之内，全员满意度全国百分位等级从55上升到74，这绝非偶然。0 K3 l/ i" S; B$ [, J
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　　我们发现，虽然设立目标看上去是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。举个例子。我们经常被邀请与销售团队商讨有效激动的问题，但让我们吃惊的是，我们发现有那么多地区办事处除了知道总部下达的总销售指标外，其余一概不知。销售人员经常是既没有落实销售指标的具体计划，也没有被引导如何识别该地区内重大的商业前景，也不考虑如何根据产品需求状况从现有客户身上开发更多的业务，诸多问题不一而足。一句话，高水平的销售指标没有转化为销售人员日常的个人目标。
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; g+ P2 M/ n' {, l3 G　　回想一下你曾经见过的最好的管理者。他们很可能不仅帮你了解作为一个团队的公司的去向，也让你明白作为个人应该走向哪里才有利于你的职业发展。优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相联。而这种联结就是领导力-- 一旦发生，成效非凡。
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　　事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成为了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望、最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标（当然，我们可能猜到，这一目标几乎总是能够实现）。事实上我们在研究中发现，比起领导力四要素来，设定目标与员工满意度之间具有更高的相关性。' _2 K) o3 o! |$ ^1 j* s" m
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　　在最近一次培训会上，我们遇到了一个聪明的年轻人加利，他就明确认识到了目标设定的威力。他向我们解释了近十年来他是如何为一个组织工作的，但是不要问他高管层在想什么。"我们的确有一个使命书和一张编写好的日程表，但是在我工作期间，自始至终也回想不起关于它们的只言片语。一切都是被动的。高管从不告诉我们公司的目标或使命究竟是什么，"他嘲弄说，"这就像你不知道你女朋友是个素食主义者或共和党人一样。你肯定会犯错误。"
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　　比起他目前的工作来，他说："我的主管对我们的使命和目标狂热得不得了，我的同事们连睡觉都能背诵出我们的使命和目标。对我们而言，它简直就像水和空气一样离不开。那些已经内化的知识为我们处理重大决定和日常细节带来了很大帮助。但最重要的是，他言行一致而且一视同仁。使命就是你前进的目的地，而目标能引导你到达那里。更多的领导应该把使命和目标看成动词，而不是名词。"6 y* e% u. S5 K1 B. w

" _6 h. u3 }+ Q5 y# a7 M0 }　　在现实中，卓越一词经常被赋予不同的定义，因此设定目标对保持竞争中的领先地位而言至关重要。确立具有挑战性、但又能达到的目标则为持续成功提供了基本框架。
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1 v2 e  E, ^* F　　几乎没有什么能比混乱不堪又无法预见的医院急诊部环境更具挑战性了。马里兰州圣·约瑟夫医疗中心（St. Joseph Medical Center）的盖尔·坎宁安（Gail Cunningham） 医生（一个源于杰克逊公司的个案研究）用现实情境例证了优秀管理的概念，"我们发现，只要通过设定目标，员工们就会对实现并超越该目标做出反应。例如，我们以前没有对患者候诊时间做出要求，然而一旦我们设立了时间目标，每个人都开始有时间意识。现在，任何人只要看到患者等候得快到时限了，就会立即采取行动。"

第11节：第二章 领导力的四要素(5)
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8 |) T+ d- Z! X0 `% t$ e　　坦诚沟通5 G' d5 H2 Q8 w9 N+ E5 F

8 m1 u( t* t+ Z, s: \, |& q+ N　　在20世纪90年代初期，我们曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻"必须知情"政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。我们真是哭笑不得，相信他的大多数员工也和我们一样。很明显，这家伙要决定该让组织中哪些人知道哪些事。同时，这个CEO也并不认为与员工们公开探讨问题会激发出更多他自己未曾想到的新想法。3 l7 U# E$ f: D4 a  L

9 m8 i' i5 D7 U( Q& S* ^$ z　　我们当时猜想他在这个职位上也就能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
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　　更为有趣的是，正确管理咨询公司（Right Management Consultants）最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，这似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。这就导致员工们有充分理由抱怨。大约有67%的被调查组织或仅限于在领导层上沟通经营战略，或没有广泛地与职员们进行沟通，或者根本就不知道如何以一种易懂的、有效的方式让大家知道公司的经营战略。如此一来，我们宏伟的经营战略又怎么能得到有力执行呢？( w- H8 G, v0 F6 H+ n
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　　高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对我们许多人来说是一个基本要求。4 {0 }/ w8 ]# ^6 y

6 s! a  z: G# H' L( e　　通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇对此给出了很好的解释："我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。"" e. T1 q0 x# ]% {) y

" p+ g! T0 ]) f2 Y7 Y, L7 q0 q　　当你停下来去考虑这一问题时，组织内部的沟通却不会停下来，无论领导者是否积极参与其中，员工间的沟通无时无刻不在进行着。他们会谈论电脑或操作工具，会谈论这家公司、公司的主管、其他员工、利益、停车位、流程、规则、办公室恋情以及你指定的难喝的咖啡。如果公司缺乏一个坦诚沟通的氛围，人们就会在其他地方谈论这些事情。如果一个领导不能持续地或是坦诚地与员工们沟通"我们是谁，我们的使命是什么"，这样的谈论将永无休止。员工间的对话会四散传播，公司文化发展也会越来越偏离正确轨道。
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　　善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）所说的那样，"你不能靠敲打人的头来领导--那是侵犯不是领导。"
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# Y) G9 r2 h6 k# u8 B. h) o　　领导者怎样才能与员工坦诚沟通呢？刚开始，他们应该：
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( c) K1 t! \5 k6 [+ e　　● 设定清晰的、指导性的价值观和目标。
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　　● 讨论公司或团队面临的问题--而不是仅仅宣布重大决策和声明。
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/ e& E: v2 z1 [. i) P　　● 将重要的信息传递给员工们，尤其是那些能够改变员工进取心或能对员工产生个人影响的信息。1 v& n: I- y1 W& w( ?6 m. Z
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　　● 欢迎公开讨论团队成员听到的一些传闻。
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& W" |, D; L$ f$ i, j* ~　　● 为员工留出时间，在他们阐述观点和表达关切时认真倾听。
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. c. t/ H4 G7 V8 q( q　　● 对团队成员要求更多信息做出迅速响应。5 K" [8 r8 x2 q& N
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　　● 向他们提供一些只有其上司才知道的细节。1 l$ y+ g& N4 L2 d, R$ @

/ J2 T- u* K* b% a9 F2 b6 y# O　　● 在探讨方案时，将员工介绍给组织中其他一些关键人物。* I$ g; _4 k% R7 _, }1 k

5 c1 {$ C: d" P( C' }3 s( \　　● 让员工可以在线了解相关资料。" m  ^0 M! ]7 {$ }$ z

1 J! u* ~$ c* ^  C　　当然，领导者也可以在许多其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。/ L# y$ N4 t6 L0 A1 u, q
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　　但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。0 k9 O7 j1 L  @  f: ?
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　　当然，召集开会、电话会议和作报告都很重要。但那些使我们困身办公室的事情远不如与员工们坦诚沟通重要。正如美敦力公司（Medtronic）前董事会主席和首席执行官比尔·乔治（Bill George）解释的，"太多的领导者整天陷入各种事务中而无暇顾及他的员工。 他们这样做很危险，因为员工们采取报怨而不是出色工作来对此给予回应。
) d0 O, W3 \: Q8 x/ g9 \第12节：第二章 领导力的四要素(6)
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) R; ~. K9 J$ R) U9 S　　你确实需要他们的出色工作。在生产力和创造力变得越来越重要的时代，一个公司不会供养那些工作消极庸碌无为的员工。更确切地说，一个公司不可能供养不懂领导的领导者和不懂管理的管理者。领导什么？不是项目。管理什么？不是电子数据表。
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: e$ J: Y* q; g4 Y　　而是人。
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+ `# q6 a3 O, D" B　　没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通会为你、你的员工或你的公司开启成功之门。
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; X$ ~0 n- O7 e6 A$ q, l9 G　　以敦豪（DHL）这一世界上最大的航运快递公司为例。几年前，敦豪公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大它在美国的市场份额，当时它的市场占有率仅排到第三。于是公司确定了"传奇顾客服务"（Legendary Customer Service）核心战略，并随后导入了"由我负责"（I'm On It）的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，敦豪公司认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。
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　　"只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己目标上就都有发言权，"敦豪公司人力资源部全球执行副总裁斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）说，"应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。如果当时我们没有就'由我负责'进行很好沟通，没有设定挑战性目标，我们就不可能有今天的成功。"
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　　如今，敦豪公司的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对敦豪的未来发展、对敦豪的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。
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& O' |4 ^$ `" W　　建立信任; V3 T9 |! u+ a9 T" o# k, M

9 F. _2 a$ A6 ^　　信任往往被视为是人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响到一个国家的经济增长。克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗·泽克（Paul Zak）发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。  _; j& B" s5 s; C3 A5 t( o0 B
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　　对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。这就是华信惠悦咨询公司在调查7 500名员工后得出得结论。拥有高度敬业精神的员工的企业，其股东的三年回报率要比拥有低敬业度员工的企业高出50%。' ~; S5 t# c4 [/ N7 V' g
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　　哈佛商学院的已退休教授路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）将信任现象描述为互惠的理论：简言之，人与人之间总是投李报桃。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。一个被信任的领导者往往具有以下的特点：
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6 r) o# j' F; @　　● 公开承认他的错误；5 a; s% V0 s( `' ?3 H( Y

$ W' ]3 t: A: M　　● 言行一致；3 {. U: w  R, Y8 ^' C
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　　● 身边人员值得信任；
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  T8 O! U! j' W( e　　● 洁身自好持之以恒；- u& }" e0 P! B; [$ g2 |

: T# O9 f! V1 E( @8 C2 L! S4 i# j. \1 V　　● 拒绝参与任何形式或程度的欺骗；! `( @5 p) \+ ?$ [8 X- @# e; x

  M* x& [8 ~" H  h* w% g0 m　　● 为公司声誉做出表率。
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- h: f3 Q5 q- b　　这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。我们的经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研习会时，我们总是惯例性地问"你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?"几乎没有例外，员工们的第一反应总是"我从没有见过他，他总是在开会"。
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　　这正是某个东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，"他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。"员工们如果连CEO办会室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。

第13节：第二章 领导力的四要素(7)
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9 r8 e) F0 W. E& Y  P; ]# @( V6 @　　在参与华信惠悦咨询调查的员工中，只有一半人表示对他们的领导有信心，不足一半人认为他们在管理中被信任，如果组织中有这样的领导者，出现此种结果毫不奇怪。我们在美国南