第19节：第四章 利他者与期望者(1)! {( L/ _; g% i$ _: P6 Y" {

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: ]8 ?  m. t' P　　第四章 利他者与期望者, @% J7 O/ t; x: u7 _

& E$ t3 f8 Q; e, e; A　　如果你根据以往经验对赞赏的力量感到怀疑，我们非常理解。像我们一样，你肯定也见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品或胡桃木材质的饰板，以此希望改变他们的行为。我们已经证明发放成堆的塑料杯子、举办无数枯燥的宴会、粘贴各种激励海报等诸如此类的赞赏方式根本不起作用。
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9 N' H& \  ]8 D+ C　　我们当然希望激励员工就象下面这么简单。试想一天早上，你无意中在电梯里听到了你公司CEO与其助理的这段对话：& ?0 o. s! F$ ]

; x) {! N$ ~" i" A9 n% |; Q　　CEO：巴尔的摩市（Baltimore）究竟发生什么了？为什么那儿的销售收入一下增长了20%！9 U2 z7 M; ?; z* ?9 c( `- c" b
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　　助理：我也不太确定，但我上个月在那儿贴了一张海报，所有的划手都奋力朝同一方向划行的海报。
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　　 CEO：是吗？那是我很喜欢的海报之一。那就多贴两倍的海报，同时把每个员工的销售定额翻番。/ W; `) A6 F7 B5 ]
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　　 如果事情真是这么简单，用这种方法也会得到令人满意的结果。几个月过去了，你又无意中听到CEO和助理的对话：; A  y2 J# N5 Y/ ~
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　　CEO：费城怎么了？海报好像没起什么作用。: E4 s7 w. D$ V. ?9 P& P/ [" F
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　　助理：是的，那儿遇到了点麻烦，墙上没有贴海报的地方了。
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0 j4 }5 S# g, i9 Q0 x. [　　与管理者和组织经常采用的墙面悬挂物、带标示的帽子或其他小伎俩相比，赞赏对员工所起的激励作用要大得多。有效的赞赏做起来确实比较困难，但却十分值得。它既要有战略性，又要做到适时和经常，最重要的是要人性化。
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　　研究中管理者的分类' I! {3 B- s" C5 O4 b

& u; n' j$ C% s　　为研究需要，我们把管理者分成两大类：赞赏者（相信赞赏力量者和使用赞赏的人）和不赞赏者（包括不实行赞赏的人和很少做出赞赏的人），其中第二类管理者占绝大多数。最近盖洛普公司所作的一份民意调查显示，去年有65%的美国人没有在工作场所得到过称赞或赞赏。统计数据之所以如此之大，主要是因为很少有企业能主动为其管理者提供赞赏员工所需的工具和培训。
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8 s" R- v! i1 \9 O　　由于我们的工作与赞赏类的管理者联系较为紧密，我们注意到在他们之中也有很奇特的区别。大部分赞赏类的管理者会发放奖品（比如说两张电影票），但他们同时希望能以此换得回报。我们将这类管理者称为期望者（Expector）。
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　　这些管理者可能很少给予赞赏奖励，但却期望员工在必要时周末也来工作。一位忙碌的期望者说："当我以简短的通知表示我需要人时，我希望员工们会站在我面前。"另一位说："当我再次要求他们做某些事时，我希望他们能非常努力。"坦白地说，我们很难去指责现实中这些管理者的做法。毕竟，他们也面临着种种压力，他们需要员工的支持。1 u* U( P" ^/ K
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　　随着我们对专题组中期望者组群调查的深入，我们发现，大部分人把赞赏视作经营中的必要手段。换句话说，他们感觉需要向为其做出贡献的个人和团队致谢。但通常他们只有在对实现公司业绩目标感到极大压力时，他们才会想到这种需要。他们的逻辑如下：
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" s* l  g1 l) D2 ~7 d: I　　对许多期望型管理者来说，赞赏总是伴随企业业绩需要而产生的。他们被要求实现不断增长的业绩目标，所以赞赏常常不经意就被当成了管理者提高员工生产效率与忠诚度的交易砝码，以及管理者为减轻压力而获取员工支持的手段。为了激励员工，许多管理者意识到以奖励回报员工们的积极主动行为是他们不成文的职责。由于这些管理者潜意识中只想着赞赏自己而不是员工，所以他们总是寻求那些无需太多思考和准备的简易便捷的奖品，并且常常是对所有员工一视同仁（即发放相同的奖品）。每个员工只是得到一张录像机租借卡、一张咖啡券、一小笔奖金、一张赛事入场券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告诉我们："如果发给员工一个M Ms包，我还要鞠躬。"好像这样做就使奖励更具个性。
& u5 s+ S) K7 W6 S第20节：第四章 利他者与期望者(2)9 D- u$ v5 q9 L/ ^3 A- h" X4 ~4 U
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. e4 b1 b7 T5 x2 J# y6 q, V$ h　　具有讽刺意味的是，这种赞赏的成本并不低廉。期望型管理者每年通常要在公开奖励上花费数百美元。我们发现中等水平的奖励每人每年也要100~200美元，并且他们还必须合理地说明、辩护及弥补赞赏的开销。如同公立学校的老师需要提供教室一样，一些管理者甚至坦言不得不掏自己的腰包来资助赞赏活动。9 h8 a7 }% _9 {( Y
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　　即使有这些花费，当我们问及期望型管理者他们是否认为赞赏做多了时，只有一位在一家刚起步的科技公司工作的管理者回答是肯定的。除此以外，其余的管理者认为他们需要做更多的赞扬和奖励。但同时表示，他们担心过多的赞赏会失去应有的意义或减小其作用。套用一句富有哲理的话：太多的礼物会宠坏孩子。7 N/ K! s9 J0 Y5 W% j8 f

$ z& x8 u7 H& F5 Y　　面对这种困惑和压力，毫无疑问，我们采访的大多数期望型管理者在谈及赞赏时很少能表现出积极的情感。事实上，当我们谈到这个话题时，许多管理者显得生气全无，大部分都表现出呆板的面孔。他们叙述着赞赏如何增强其与员工的相互信任，帮助他们实现企业目标，提高工作效率等，但却对该话题毫无兴奋感。我们在这一阶段的调查中遇到的最积极的表达是："快乐的员工的效率会更高"，但令人尴尬的是他在表述的时候没有丝毫微笑。
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5 A4 |) \$ D$ \& O$ v, g　　直到我们将话题转向赞赏如何影响这些管理者手下的员工时，他们的形体语言才有了变化。接着，他们承认愿意看到工人的笑容，愿意通过赞赏增加员工的满意感。其中只有一小部分例外。一位来自西雅图的期望型管理者说："我喜欢看到员工知道我关心他们。"另一位来自纽约的管理者说："当我与员工分享这份信任时确实感觉很好。"还有一位来自德克萨斯的管理者补充道："赞赏使我得到了与捐赠同样的快乐。"2 S+ E$ a  T& I  d+ q4 Y4 i
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　　不管他们上司的动机如何，这些期望型管理者手下的员工都十分感激上司对他们的赞赏。所有的员工都认为这比得不到赞赏好得多，但当他们被要求继续表达时，他们低声承认上司一视同仁的赞赏表现出他们缺乏对员工具体动因的了解，因而缺少应有的感召和激励力量。一位员工这样描述她的上司："当他给予员工赞赏时，我认为……我总希望能看到一些新东西。"
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　　值得注意的是，那些在赞赏时更具利他性和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。
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9 ]( \: N4 F  y1 K5 }( ~6 q　　对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。! t/ t% U0 r3 f2 w. F2 e+ j

0 e. v+ k  B9 M3 q/ X　　总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。5 ?* f8 Z! v& b/ W' w7 F2 P
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　　这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说："这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？"; W6 U* x# M, \" C( K

2 {+ k5 _8 r2 e% a6 C$ ?( v+ G　　正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为"雇员""员工"或"团队成员"，他们或直呼其名，或把他们当作"个体""个人""队友"或"亲人"来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说："我的部下创造了我们全部的业绩。"另一位说："我始终以我的部下为荣。"他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。7 s* V. ^( r1 z/ e) @7 l- [

- R: w3 u* e) {( s: y- A, n　　这些利他者：1 D7 M5 A/ R4 B" T9 G; S( Z

# |% x8 ?2 ]  x, W: I& q* s　　● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。
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7 k  @# m" ?1 F( s/ R　　● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。4 o  n9 R! W, i3 f
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　　● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。% c4 n) \' B$ j: g3 Q
第21节：第四章 利他者与期望者(3)
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3 N  M& d8 ^) F: w2 e0 l) \　　● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。
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$ @7 o# S& G, i0 N5 e) A" G　　研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。; U( U. W* G. K% ?, T

- Z& U8 v8 g  a　　针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。
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, c2 [. C. f7 c7 U" R: {9 z1 |　　但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。' K6 @* ]0 \1 O
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　　工作与自我形象 ' j( v2 `* N9 r# \; `

( c. Y+ {& U# Y: h3 F$ E) f　　我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。6 p/ c& b" }- \; i- q$ h! E- `

# ?" j/ P$ P" N" x- r2 F6 n　　我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。6 V" s  y( E% }9 P) d0 ]
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　　回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要性和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。* D# k# {% `$ y7 w; Y: @4 j
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　　在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。
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( u; `4 S( Z# |3 |3 _　　想象另一个不同于马斯洛金字塔的模型，该模型以公平的薪金和福利为最底层。第二层是积极的工作体验，或者说员工在工作中的感受。更高一层即赞赏，直到最高层次的自我实现的员工群体。  |8 @' S: |5 D: B" H* Y

/ |' d9 [9 w# L7 }) z" Z5 F, {' D5 Z* ]3 v　　赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有缘由的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。4 ~7 A6 ?" `. T% M$ }* N( j) E0 S

6 Q: q' l9 K, N; h; u　　领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工如果经常得不到赞赏，不久之后也会离职而去。
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) I8 T# F4 J: h7 v　　所以直接上司是员工工作成功的纽带，但并非每一位管理者都可归入此类。这是我们研究高效管理者所拥有的特点时的新发现。8 C5 E6 S0 K) o2 A; b
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　　这是由于员工知觉变化而产生的相对新现象。回首远古时代的伊甸园，工作曾被视为人类为自身赎罪的方式。时代变迁，中世纪社会出现了不同的社会经济阶层，工作开始被视为摆脱贫穷的手段。社会中的富裕阶层想尽一切办法逃避劳动，也许战争除外，因为战争曾被视为贵族间进行的游戏。最后，智慧的哲学家，比如圣·托马斯·阿奎那（St.Thomas Aquinas）及同时代的其他哲学家教导说，工作很重要，尤其是当我们用自己多余的力量帮助他人时。他们的教导影响了像马丁·路德（Martin Luther）这样的宗教改革领袖，他说如果我们能正直诚实地同资方进行劳动交易，工作就是件很高尚的事。后来，随着美国和加拿大扩张到新区域，工作在当时的社会中被描述成自由的恩赐。再后来，随着我们进入20世纪，亨利·福特及其他实业家使我们相信，工作能够改善我们的社会和家庭状况。

第22节：第四章 利他者与期望者(4)
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　　整个20世纪，我们对工作的态度摇摆不定，所有极端的看法都发生在有趣的20世纪90年代，在这期间我们中不少人把工作视为换取可观的股票期权、提早退休、拥有相当数目的账户或从原始股中分得一大笔红利的手段。随之而来的互联网冲击和"9·11事件"让许多员工大失所望，对提早退休的梦想产生了怀疑。我们的工作再次成为了谋生的手段。
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' X2 ?* S4 a6 ^4 G' h( d　　工作甚至已经不像十年前那样只关乎自己生存了。我们所访问的大部分员工已经有了对休闲质量和家庭团聚的需要，尽管绝大多数员工仍视工作为必需并且许多时候还很讨厌工作。$ M! i! i3 b, ~& J/ J# S

  M2 y$ B9 {$ E& P! a6 P: @$ P　　在被问及跟随目前老板的前途如何时，一位聪明的女士答道："只要对方都公平，我会一直在这家公司工作。"当然这个问题是50年代的工人们无法回答清楚的，甚至在工人们期望从工作中获得合理报酬的90年代也无法说清。确实，21世纪初的工人们的愿望也仅限于获得公平的报酬，但即使如此他们也每每感到失望。
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　　如今，工人们在工作上花费了比以往更多的时间。面对工作岗位的紧张、日益激烈的竞争、主管们的需求、外购和外包带来的压力及持续的流程改进，许多员工发觉陷入了与笔记本电脑、无线连接器、手机和其他数字设备为伍的全天候工作之中。事实上，大约2500万美国工人平均周工作时间超过了50小时，占那些周工作超过60小时的工作狂人数的40%。如今的一名普通美国工人或加拿大工人每年比上代人多工作整整一个月的时间，超过了其他任何西方国家，甚至超过了中世纪受奴役的农民的劳动时间。% O# T; \+ U2 A

7 _7 t' [4 Z' j5 k　　员工不满的另外一个原因是他们的报酬并没有随劳动生产率的提高而相应增加，但或许对员工最大的不尊重是缺乏工作保障。员工一方面看到公司的狂热追寻者--推销员、CEO、部门经理们--获得不断增加的薪金、红利及津贴，另一方面却是自己的一大批工友失业，其中甚至包括那些努力工作、创造了高附加值的员工。) p& m5 W8 k3 a. `
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　　劳里是我们在多伦多采访时与其谈话的一位普通员工。她告诉我们："我并不是头一次长时间工作，但这次的工作太难了。" 劳里的上司需要一份专业报告，并在昨天使用。对此劳里继续说道："这是一项需要160小时的工作任务，也就是一个月的工作量。但我上司并不想让我停下当时手里的工作，我不可能那么高效，没有人能那么高效。"对劳里而言，具有讽刺性的是，公司上几个月开除了她的五名同事，她是幸免者之一。
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　　但她的上司说她只有把工作时间延长一倍，把这项工作任务完成才说明公司留她是值得的。劳里告别了丈夫（承诺任务完成后陪他去风和日丽的地方共度周末），吻别了四岁大的孩子，在办公室度过了接下来的几个星期，其间只是吃些糟糕的外带晚餐。她在三周内完成了这项工作，令人难以置信地花了300个小时，帮助公司节省了至少3万美元的外购成本。那么劳里的这些又换来了什么呢？仅仅是她下个月的工资单多了400美元。
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　　"我不会再这么傻了。"劳里边说边摇头。4 L; v0 N1 M" o+ C7 m( R1 t
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　　她的故事只是我们听到诸多叙述中的一个。相比过去，现在的员工忠诚度在下降，工作更没有保障，压力和不满也随之增加。
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9 ~' o/ d! g, K& u% C& m　　如今的员工：% w6 a( ^+ X6 n# {7 t

7 Z' C3 H3 e% y" _　　缺乏安全
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; k5 \8 _% M# v1 q5 x" Z6 \　　● 工作努力未必就能成功。
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* |# l9 `: A5 f& W' v" q　　● 他们没有工作稳定、晋升、薪酬增加的保障。
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1 g5 n" J& t, }/ i9 Z" Z: I　　充满压力
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　　● 他们要面对来自劳动生产率和日益激烈竞争的双重压力。4 w0 I; H  M( _' H, x% ^! B
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　　● 工作没有保障使他们感到业绩永远不出色。, n2 v. K2 q, [2 T* t& O
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　　● 他们工作比以往任何时候都努力。
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1 m% L; u) H1 i3 D3 G% Q) h8 O　　心怀不满4 }" M9 Y+ n& \  m/ ?

" c6 K) h2 O! R! M' z) \　　● 超过50%的员工感到不满。8 n# c$ `, k1 S$ ~" ~& c" b

9 q0 q% v1 D9 O! M+ z　　● 休闲时间减少使员工不得不更多地依赖工作获得成就感。, J. U7 @, k, E' ~

0 }0 z8 j8 P' ^0 j; ^　　● 工作干扰了家庭生活也催生了不满情绪。
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9 i/ j& r2 @8 d  i$ P% E/ [1 K　　● 员工感觉缺乏授权。
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　　缺乏忠诚
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8 a; [/ E; H, B5 y　　● 更多的员工仅把工作当成一种谋生手段。
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　　● 雇用只是短暂的，员工随时注意找寻更好的工作。
9 L3 k7 p7 Y7 h' [; X! ]3 @* J第23节：第四章 利他者与期望者(5)
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　　所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报、你生活在失业的边缘、外购和外包随时会取代你的职位、你目睹公司对你的不公平之举以及你的雇主对你任何生活所需漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作间的矛盾降低了员工敬业度：, Y$ Z$ X( x( |: Z4 i7 f6 f) A

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; s9 g8 d* s6 k, ^& I　　员工日益感到陷入困境。他们一方面需要工作来满足物质及基本需求，但另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。
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% h" V) o/ t, k( ]) {; l% q　　这种不满蕴含了十足的讽刺性。正如布鲁克·曼维尔（Brook Manville） 和乔西亚·欧布（Josiah Ober）在《哈佛商业评论》中所解释的："我们正处于知识经济时代。现代企业的核心资产不是建筑物、设备和厂房，而是员工的知识、学习能力、技能和经验。发挥知识型员工的能力和忠诚是当前最重要的管理任务。"
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, H' z. O. B( F; G　　这里的关键是，激励员工事关公司的生死存亡，而如今它或许比以往任何时候都重要。现在亟需一种新的激励方法。这需要将员工赞赏的思想由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。 . P. q. g' g1 t; y( p4 |

0 @& U- o! g1 m+ z# Q　　赞赏还是很重要的，但它已远不止是一种使工作顺利完成的手段，而是培育我们员工、团队和企业共同远景的一种方式。这需要管理者帮助员工取得我们所谓的全部生活成就（whole-life success）。
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　　全部生活成就
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1 C/ n; s) S  _7 M7 }　　所有为你工作的员工都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工劳动效率高。实际上，不仅延长工作时间在某种程度上降低了劳动效率，而且过分投入工作也常常会导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响到社区建设。
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　　当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。
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　　下面是一个简单却富有意义的例子。在我们调查的一家企业中，一位领导手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得生命中两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔--安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工个体缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。* o& k& y( v  l" t
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　　工作－生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。工作－生活平衡关系到员工士气，是一个需要选择恰当时机来处理的问题。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。
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　　一位40岁左右、从事广告工作的管理者有效地取得了这种成就。她说："我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带领出高效的员工。"确实，她已经学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，而采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。
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　　让我们来看看对理性领导与情感领导予以赞成或反对的理由。基于理性管理的老板向员工发放薪水并提供安全的工作条件、福利待遇、公平的公司政策、合理的职位及公司利润的一小部分分成。理性工作环境中的员工知道他们在完成企业规定的目标后才能获得物质酬劳。然而，员工们也意识到他们仅是实现企业生产率指标的一次性资源。在这种旧的领导模式下，当然很容易建立稳定的工作环境，但要营造一种员工高参与、高效率的工作氛围却相当困难。
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　　 为什么困难呢？这种旧模式明显存在一个内在缺陷。在这种陈旧的体制下，员工与雇主之间只是一种交易的、竞争的、常规可预见的关系：
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# b4 |  ?7 l6 ?. u1 p* S, c　　● 只有在公司给予某物作为回报时员工才提供劳动（例如，作为补偿，员工只会付出合同规定的时间和努力--有时会少付出但决不会多付出）。
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; s' }! M6 o( x7 n" n　　● 公司不额外给予员工更多，员工决不多付出（因为公司可以自由裁员，员工没有忠诚感，只追随出价高的老板）。" x* ^. N/ q8 n& S# A

' b# d4 F( T& I  [9 y: t' t- ?! [　　● 如果雇主减少福利待遇，员工会相应减少付出（例如，当员工上班停车由免费改为收费时，他会报以花更多的时间吃午餐及处理私事）。
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　　 基于情感管理的领导者意识到了每个员工有自我实现的欲望，她知道每个员工都在追求实现工作及生活中的许多目标。为了帮助员工实现它们，她会努力给员工安排合理的工作量、培养员工技能、增加员工职责并提拔他们。总之，管理者注重在帮助每个人满足自我实现需要的过程中培育相互信任，并且她通过使用赞赏确保员工目标的实现，从而使员工的认知与行动产生十分明显的转变。在基于情感管理的企业中，员工最感兴趣的目标和企业最感兴趣的目标开始融合。员工不再把企业视为与己独立、竞争的实体，而是把企业当作自己更好、更充实地实现生活目标的伙伴。
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' X: y# {1 I  \# |2 b+ J, x! g　　旧的交易模式下，公司与员工通过彼此摄取对方价值而生存，新模式下他们是共生的，企业受益则所有员工都受益。我们由此发现：  o0 e4 V, I. e* ^" y2 x; f

9 B' E: n. C) q. j8 z　　识别及发展员工个体的潜力才是通向领导力的真正途径。
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　　过去，我们会因看到了结果才做出奖励或提供"胡萝卜"来激励员工实现目标。两种方法都起作用，但也仅此而已。所以，我们必须营造一种氛围：基于员工个人的不同需要有针对性地庆祝其业绩，即如下图所示，将旧模式下的赞赏融入到赞赏驱动型领导（reeognition-driven leadership）中。) i7 ^1 l! ?! `' M, d$ O  P9 [
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　　我们调查的所有管理者的共同特点是希望自己是高效的。他们希望成为员工乐于追随的管理者，他们努力吸引并培养人才。其实，我们调查的不论是期望者、利他者还是非赞赏者，他们都从其承担的管理者角色中实现了很高的自我价值。
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　　然而，杰克逊公司的研究显示，不管根据员工的评价还是顾客满意度和部门利润来衡量，现实中只有极少数管理者的工作被认为是高效的。
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+ H( h+ n% j0 O! S5 i  L　　 为了实现高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。
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* V  D& ~8 t& C! U　　 领导力升级迫在眉睫，建立"胡萝卜文化"时机已到。本书的下一部分将向您展示如何建立"胡萝卜文化"。

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第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(1)
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% _/ d8 y9 H1 D) X! S5 }  s　　第六章 他们参与了吗？他们满意吗？# ?' m: P* s' E+ Y# b
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　　在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。
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& k' o( F0 ^. l# D　　一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的--以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。
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$ G/ p  w4 J  f- |- w- }　　以我们访问过的一名货运公司员工为例。我们很好奇地发现，在该公司，一名技师的薪水竟然和某些部门主管是一样的。拉斯（Russ）在加入该公司之前，曾经对修补先进的燃料注入系统做过几年的研究，这是他的业余爱好，现在公司整个车队都在使用这一系统。他目前的薪水体现了他十年前给公司带来的前沿知识。
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　　但那是十年前的事，现在其他技师肯定赶上他了。我们好奇的是拉斯现在对公司的贡献是什么。
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2 G8 ]( l6 ^0 y0 G% J2 s- p　　我们发现他呆在一个角落的工作间里，设施就是几扇窗户。在我们的讨论过程中，他向我们解释他的主要工作就是解决燃料注入问题，这不像其他维修问题一样经常发生。我们注意到那天他的工作间是空的。当有了工作任务时，他表现得很从容，一点也不忙乱。他说，他已经变成了一名轮班乒乓球冠军（即长期干一项工作--译者注）。"看起来你的职位相当不错。"我们评价道。他笑而不答。$ P9 w5 F' ?( g8 v$ h3 c
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　　我们问拉斯，既然有一些空闲时间，为什么不学习一些新技术。他耸了耸肩，"我现在这样很好。"不用说，他对现状很满意。我们必须承认如果我们身处其位，我们的想法也差不多。+ v  y" H! S/ u& U/ ^
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　　拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。5 v# o8 s" f- P3 e
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　　杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质：3 p( i6 j5 O6 V; q3 q, E! a

7 X: K- N: }8 Z8 C　　● 创新和创造力；  }  }3 i% Z. J; f5 C" _7 F
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　　● 勇于承担责任推动事物发展；. Z5 u. a) @  M% H, s  r; u
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　　● 愿意为公司和团队的成功作贡献；, o' N" f( M; S. }1 j7 e0 I

( r" R, F. J; L- j7 v6 [+ S　　● 与组织及其使命和愿景有情感联结。
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* c- V9 a. a' ]& X' k　　现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。
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　　最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是：
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5 k: @; ^. V& N2 x) @6 R0 u　　1. 发展领导者--我们的后备力量；
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　　2. 让员工参与；
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　　3. 灵活配置员工--当我们进行全球扩张时能保证人尽其位；
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　　4. 留住人才；' l% j* j5 B8 M1 N* |( `% B

' z" G7 x5 Q! A, R6 h( f　　5. 塑造我们特色形象。
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　　一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题：: F, V( w9 z6 z1 m; h
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　　1. 新机会／职业路径；
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) ?( L0 V" B$ _& t2 z　　2. 工作／生活平衡；
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　　3. 冲突的化解；
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4 i3 j7 f- S5 T" K　　4. 招聘和保留人才；# ]* Q, L3 }0 _# [, k* ^; d9 o
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　　5. 参与。( b$ O2 u% L# ]  H( K
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　　你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是：
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1 l5 y: b$ J3 @5 C. r* Y　　1. 参与；9 P$ \9 I& F( Y; U6 J5 g7 p
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　　2. 吸引和留住人才；, Z, o) [6 N* u" D7 s- q
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　　3. 建立领导团队。1 l, I- V7 ], K+ l7 U- I, G
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　　再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。
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　　一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。6 e. t1 ^2 u- e" y

5 x9 o5 L& I, ?& P( s- H　　要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。
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3 O4 @* b+ r4 ?; d　　当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。7 a6 n, h7 \" V% n/ o

$ F1 l6 L3 b5 V# N　　杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20%。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50%。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20%。6 U6 ~+ v4 J* @) @) W
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　　因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。! P. z5 H6 s7 q: E+ p" t. N+ h

! O9 U/ U3 p4 I6 S" k3 l　　你的声誉是什么？ , f) r: |, \2 s! X0 [- W

+ V& S# Q# D& J5 g/ h) J　　高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40%的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1.4万名工人的调查结果显示，65%的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找"更绿的草原"。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。
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& A) H' q5 F- ^( }/ E6 S第28节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(2)7 e) }2 C7 d2 R; g0 S6 @
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　　下表是杰克逊公司的研究对员工类型的划分：
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0 K2 y, _+ T0 b. a0 P$ {3 }　　花点时间认真考虑一下你的团队成员属于哪种类型员工，或者每种类型员工的比例是多少。这是一个很重要的问题，因为员工队伍是你的组织区别于竞争组织的基本因素。
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. E+ u6 a/ q6 d6 ~　　杰克逊公司高级副总裁艾兰·埃克顿（Allan Acton）说："在任何一个服务产业中，产品的可感知质量是由相关人的具体行为确定的。举个修车业的例子。我不知道修理发动机的首要步骤是什么--我对质量的感知来源于我受到了怎样的服务。如果修理员的态度友好礼貌，如果修理店打电话让我去检查修理结果……这些行为都会带来满意并建立起高质量的良好声誉；但只要一名修理员对我态度恶劣，我对质量的感知就会立即受到破坏。正是相关人员的行为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。"/ N: f' L& \; Y' _: ^- t+ I

) E9 p  ~1 X  R8 D" q0 z　　艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略--不管是什么战略。
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　　按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。
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$ o- z- g, |7 L: C2 `9 n$ G　　当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。) W, D% u4 L/ w' I1 g  g! D* L4 ^
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　　这位年轻人说："在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。"
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; n$ L! U4 G- j3 y　　在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店"消失"员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次"对不起"，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说"我可以查出你是谁，但是我不会那样做"的时候，那名员工才停下来。1 q$ }/ L( n( E  m! T* C5 G# w
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　　当时对于这位顾客而言，那名"消失"的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。
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2 f: X* J0 q& p, u4 j　　问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。
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　　但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St. Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。
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　　几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。

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, Q$ ^, i" q/ H, W4 g$ G第30节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(4)
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　　在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70%或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。1 T3 M" u9 X: {
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　　保护隐私
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　　隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调查，要为员工提供更多的匿名机会。你必须保证不能向少于十名员工的任何工作部门或区域透露调查的具体数据，因为经理可能会据此判断员工的评分和评价，尽管如此，与经理们一起分享平均得分而不是具体数据和回答是比较合适的做法。2 V( t4 ?9 @. `% e

2 Y  m" W4 U, B( K, e　　保持高回应率
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) X4 |: ^+ B$ T　　如果只有不足50%的员工对你的调查做出回应，你就会知道那些选择不作回应的人与做出回应的人有着不同的性格特征。回想一下你最近在酒店中收到的调查问卷，你是怎样处理的？除非对该酒店有意见，一般你会把问卷扔到一边。在我们工作调查中也会出现这样低回应率的情况。事物往往存在负偏效应，越不满意的员工就会花越多的时间填写问卷。
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　　适度采用标杆
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# x: I) q' n& f2 X+ x2 L$ w　　如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。8 m7 m5 s& f8 z& R) j3 N8 A1 ]

8 q* Y% D2 O; _5 i5 w0 M+ E2 q　　假设你的公司在"我相信这是一个很适合工作的地方"上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80%的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法--正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。4 Z# q2 A, {) l: `/ x# o) D+ \
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　　此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的"卓越"是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到"极好"的层次，你该怎么办呢？ 此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。
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+ r+ _. V  U$ ]& `# |+ z& `+ d　　"我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，"埃克顿说，"没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。"
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　　在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器--然后再开始新一轮的调查研究。
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　　我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。/ T/ S3 B  W1 O& Q3 B

: {$ @" U$ ]( O$ k5 b- i2 h1 c　　"拥有参与型员工的真正意义是什么呢？" 身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）给出了这样的答案，"我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。"
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　　不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。"根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分--让它变成清晰的战略。"诺斯卡特如是说。
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　　诺斯卡特与琼·凯利（Joan Kelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，"由我负责"这一口号代表什么。
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　　凯利说："如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。"' W0 ]/ ?8 e4 S4 U; \1 \8 n  r

+ {$ t% b% x' }6 ]" Y" U5 }　　敦豪的答案就是胡萝卜原则--创造参与和赞赏的文化。- j. @( z3 y' U, k

) F& |" r$ g' d) b5 [" Z# \' ^3 y　　"我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。"凯利说。/ T: t$ M% W; v* a, C
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　　胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27%。" X5 V$ @& O2 [, {' T3 T  {

4 \8 S0 _" R# m6 V　　接着该计划开始在整个系统展开。斯科特·诺斯卡特和琼·凯利说，现在整个敦豪美国公司的员工参与度都提高了，员工们开始相信公司的未来和使命。在我们召开的员工座谈会上，他们明显表现出他们每天工作就是为了实现公司的使命。
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1 ~; |" n  P+ m% z* ~# U, m- X- q　　诺斯卡特补充说："让公司变伟大的是那些被其他员工经常挂在嘴边的英雄们。每个员工都可能认识某些明星，但是每个人会认识所有明星吗？在敦豪，我们有无数还未被发现的英雄。我们需要继续寻找这些英雄，让他们相信他们能为公司带来的贡献是什么？"诺斯卡特总结说："这就是驱动我们品牌的力量所在。"
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　　遵循胡萝卜原则的管理者可以通过回答三个有关员工工作环境的最普通的问题--不管是有意还是无意的--来建立员工参与和员工满意：
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! i1 t& h9 _+ H2 C& |　　● 在这里什么是重要的？
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　　● 我怎样才能与众不同？' B+ [* {7 v( [: F
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　　● 是什么让我与众不同？; P. ]# f9 o+ ^( Y3 D4 A' p$ {& n
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　　这听起来有点本位主义，但最后一个问题对激励团队成员是非常重要的。很简单，人们进行决策是为了追求最希望得到的结果。这就是为什么遵循胡萝卜原则的管理者需要奖励那些出色执行了团队与公司重要任务的员工，以及帮助他们实现个人目标的原因。因此，赞赏可以加速个人与公司的互利双赢。正因如此，我们将其称之为加速器。
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謝謝