第18节：第四章 我们不需要史蒂夫·乔布斯(3)* e. I! B' X9 u6 U. `0 l' n# r# t
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7 e% y( O) h1 E& q8 H$ T# m　　"这也让我们团队成员之间的责任感变得更强，"迈克补充道，"在每个好的团队里，团队成员都会互相关照。当你在收银台工作的时候，你需要注意观察有多少顾客进出，从而相应地来增加或减少收银台的数量。如果你暂时不在收银台工作，你可以用其他方式来做出贡献。如果你是负责第12货道意大利面的收银员，那你会尽可能地让自己的货架看上去整整齐齐，你肯定不希望自己的货架显得很邋遢。"
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9 p5 S4 N% ^! n, _) S　　"谈到赚钱，"迈克总结说，"和大多数食品超市不同，我们在这里注重顾客的购物体验，不会让顾客等着结账，而是要让顾客把注意力都放在购物上。顾客等待付钱的时间越短，购物的时间就会越长，顾客也就越愿意经常回来。"+ w7 j  O& c; v7 E& s4 K5 ]# D
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　　"原来是这样啊！"我恍然大悟，"难怪我太太经常来这，哪怕是在商场人多的时候也不例外。"% o& c1 W  }: B: D
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　　"听你这么讲我真的很高兴。那正是我们的目标！"迈克说，"但是玛戈特和她的伙伴想出了更加高明的方法。有一位收银员想出了'银行排号式'结款方式，顾客会排成一列等候结账，而哪个收银台空开后，他们就可以去那个收银台结账，所以你根本不用担心排哪个队伍结账速度是快还是慢。这个方法也更加高效，因为每个收银员往往只需要集中精力为一个顾客服务。"0 u; H* Z  x& W$ ]6 D

! v! \; I3 m9 Q　　"真聪明！"我不禁夸道。
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　　"咳，这方法是银行发明的，不是我们发明的。"玛戈特说道，"我们只不过是不笨罢了，可以把这种方式借用到商场里来。这帮我们吸引了很多下班后来购物的上班族，因为买完东西后他们又要急冲冲地赶回家去了。这确实帮我们极大地提高了客流量。"$ x6 W, f: @4 X9 H8 M
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　　"我最喜欢的，"迈克说，"就是我们从很多地方借鉴了很多好点子。我们总是在想方设法地改进现有的工作，更好地为顾客服务，让他们留下美好的购物体验。我们总是能够找到更快捷、更优质、更高效的服务方式，这最终给我们带来了更多的顾客，也让顾客感到更加满意，并带来了更多的盈利。"
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　　持续改进& U9 @( k* S( a" k$ ?2 w

4 C* h; c3 b6 {　　"你看到了吧，"迈克带我回到了咖啡厅，继续说道，"创新思维让我们把事情做得更好。回想一下那些被人们所打破的铁律，正因为如此，才会有我们今天所熟悉的重力、民主、飞机、广播和电视。") m4 [$ \+ U* ]( M7 h2 I2 ^2 K
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　　"还有太空飞行。"我接着补充，自己也感到很兴奋。
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　　"没错，"迈克说，"这样的例子不计其数，但是当初想到这些点子的人毕竟是少数。正是如此，我们才记住了他们的名字，而没有记住那成千上万想当然地认为没有先例就行不通的人。这些人的名字已经湮没在历史的长河之中了，而且是理所当然的。"
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8 {& N% B0 ]1 q# V: |　　"如果你想要成为自己行业中的佼佼者，不管从事什么行业，你都需要重新改写游戏规则。如果你从事的是汽车制造业，你就需要研发出油耗更低、安全性更高、导航系统更先进、娱乐效果更出众、有可折叠的三排座椅、有更多咖啡杯搁挡的汽车。要想在竞争中占据上游，你就每天都需要思考如何改进自己的产品和服务。"
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; O& k3 p3 t+ f) g3 i　　你每天都需要思考如何改进自己的产品和服务。"在这个商场里也是一样。"迈克接着说，"哪个头脑正常的人恐怕都不会聘请20个收银员在10个收银台工作，而且下午两点钟还有两个收银台前没有顾客。但是，如果你的思路是对的话，那么这个方法是管用的。换个角度想一想，如果每个收银员都给我们多带来1%的营业额，增加她那点工资又算得了什么。我们自己是没法创造这些财富的，"迈克指点江山一般地用手环扫了商场一圈，继续说道，"如果得让顾客等上10到15分钟才能付钱的话，你想想结果会变成怎样。"# C) [% z, m+ G8 k

) ^4 c! L, i( r# H3 F- e* P: W　　"我们商场之所以能取得成功，最核心的因素可以归结为以下三点：第一，如果我们有能力做得更好，我们就很愿意去做得更好。第二，我们愿意跳出自己的思维框架，去想出最好的解决之道。第三，我们迫切地想要改善自己的一切做法，这就意味着我们需要关注每一个细节。"
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　　"但你们是怎样想到所有这些点子的呢？"我问道。
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第19节：第四章 我们不需要史蒂夫·乔布斯(4)
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1 W$ W; Z/ C' B( s* B　　"我实际上并没有看起来那么聪明，"迈克笑道，"我会去问我的顾客，我会去问我的员工，员工又会请教他们的顾客。我们在开会的时候，大家畅所欲言，这也是最有意思的时候。如果你要想用创新之举来赢得顾客的青睐，你就需要有创新的思维和创新的做法。你必须要不耻下问地向别的公司和别的文化学习。我们只是让大家围坐在一起，谈起大家一个共同关切的话题，尽可能通过大家集思广益来解决问题。如果你想要让大家总是能够源源不断地提出好点子，即使某个员工提出的建议没有奏效，也不能够责备他。") d5 Y0 w' K- q' M+ s
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　　"但万一这些点子都很糟糕，那又该怎么办呢？"我继续问道。
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+ P- s$ g1 b/ s* _! e　　"如果你真想要他们投入心力，那就不存在什么糟糕的点子。"迈克的音量顿时就抬高了，"让他们想说什么就说什么。你所寻找的不外乎就是那些能够发挥良效的点子。要想找到这样的点子，关键就在于创造一种奖励而非惩罚创造性思维的文化。"
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　　"首先，你需要打破惯性思维。"迈克继续说，"我们不能因为一直都这样做，就要继续这样做到底。几十年前，罗伯特·肯尼迪经常说：当别人遇到一些看不惯的事，会问：'为什么会这样？'而他自己总会看到事情的合理之处，然后说：'为什么不能是这样呢？'这正是我想鼓励员工的态度。我想要所有的员工都能有这样的思维习惯。"' P, a1 u4 e7 R- c6 m

: n% \+ t8 @( H8 f　　箭已上弦
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$ ?0 N! J3 F3 ]0 H. d　　"不过，时间也是金钱呀，"我问道，"如果花这么多时间来开会，会不会让目标变得过于分散，抓不住重点呢？"
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　　"有可能，"迈克坦言道，"如果我们不能将注意力集中在具体可行、条理清晰的项目上，我们就有可能完不成目标。"2 j' y6 V: Z% K: p7 n) `# U

( k1 v. _8 m! Y5 d　　"我们会决定自己的行动目标，尽可能地减少其执行步骤，然后再进一步分解谁在什么时候做什么。如果没有目标、截止期限和领导力，那么就不会有工作重点、紧迫感和责任心。但你如果借鉴我们的方法，一定能够奏效的，相信我吧。"8 o5 L+ [' q; l, o
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　　"不过，你们是一家零售商场，并不是一家制造企业，"我回应道，"提高我们的生产流程可不那么容易。"- `9 V6 r* W+ k" b6 ^& N( O& J
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　　"皮特，同样的道理在哪里都适用。你知道，我们其实也是一家生产企业。大多数烘烤食品和熟食都是我们自己生产的，而不仅仅是销售而已。如果我们的面包或蛋糕质量太糟糕的话，我们会听到顾客的微词。在生产领域，我们也贯彻同样的精神--致力于去做到最好，愿意跳出自己的思维框架，不断去改善，要奉献给顾客最好、最有营养、最新鲜、最高品质的面包和蛋糕。在我们面包工坊工作的任何员工随时都可以将生产线停下来，如果他发现面包里缺少什么原料，或者发现面粉团感觉不对或是和平日不同的话。我们不断在想方设法要改进配料的品质，保证操作环境的卫生，并确保面粉发酵和面包制作的效率。我们经常会进行检查，从而确保烤炉的温度合适。如果生产线上有任何一个环节有出故障的可能性，我们都会防患于未然。在生产食物的每个环节，我们都注重始终如一保证高品质。就像在商场里一样，我们始终在致力于用新观点来改进一切。"
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8 ~( V: f$ t9 F- O7 L& n, h　　在和迈克会面后，我回到奶油冰激凌公司的工厂，整个人都觉得精力充沛。迈克在与我分别时同我说的一番话让我感到句句在理："要想让品质成为你工作每一环节的组成部分，不能仅仅靠良好的意愿或是新颖的口号。品质并不是什么抽象的价值，靠给员工鼓掌助威是无法奏效的。你首先要问他们正在干的工作哪些顺手，哪些不顺手。然后，你要给他们合适的工具与激励机制，让他们把不顺手的环节理顺。"+ F2 Q& R4 k; M, S- R) r. I
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　　在办公室坐定后，我先给老板马尔科姆·琼斯打电话，为了落实上周员工会议上提出的一些建议，我需要资金支持。这自然是他最不愿听到的话了。但我跟他解释说，为了帮助他提高销售额和盈利，就必须要这笔资金的支持。8 {/ W; A* R0 W( t1 l! W
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　　"你快把我逼疯了。你以为我是在开玩笑吗？我跟你说过要快点见到成果，我是说动作要快点，如果你还想保住自己饭碗的话。"

第20节：第四章 我们不需要史蒂夫·乔布斯(5)
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　　想想我的孩子和房屋贷款，我的心怦怦直跳。不过我知道自己做的事情是对的。我告诉他我只不过是想要点钱去买几桶油漆、买些内墙涂料，购置一些基本设备，如果有人愿意出力再请他们吃点比萨。马尔科姆还是不依不饶，直到我答应他如果他能满足我的要求，我就帮他节省几十个粉刷和安装设备的劳动力，他最终才同意给我几千美元，对于我们这样规模的公司而言这笔钱只是杯水车薪，不过对于这个以吝啬出名的老板而言，这笔钱已经是个天文数字了。0 c1 _1 U. r/ R: i9 g
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　　"好吧，要不就让我看到成效，要不就走人。"
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　　挂了电话后，我又意识到，这只是我提高销售额努力的第一步，第二步也许会更加艰难。要到一些钱来改善工厂的设施是一回事，要想节省一些工时则要难上加难。8 u  B. o$ L# q+ O
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　　我又和工人们进行了两次促膝长谈。朱莉宣读了在上周开会过后他们想出来的点子，读完后，向来爱搞笑的凯文又补充了几条，包括"在公司安装台球桌和温泉"，"修建一个九洞的高尔夫球场"，引得大家频频发笑。这其实也印证了他们原先的想法，在这样的会议上，什么样的古怪说法都有可能出现。
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　　我及时打断："你们这张单子上提出的一些要求，比方说重新粉刷工厂、改善流水线的照明条件、添置安全性更好的设备、提高加入冰激凌里水果的质量、把午餐室弄得更漂亮些都是合理的。"
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　　"但是？"凯文说道，引得员工们一阵阵窃笑。
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　　"没什么但是，我们就去干吧。琼斯先生刚刚批准我们的改进方案。"
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　　这让大家一下子注意力就集中了。
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, Z; _6 h: l8 r　　"不过，大家得做点贡献。"$ L3 U4 X( a6 s. a& j  u

' G/ K- i2 E8 Y　　"难道这钱还得我们来分摊吗？"凯文问道，这让大家笑得更欢了。* b0 C) v" }, F/ ^6 w  v$ y

5 s4 M+ ^( _; ]: l　　"那倒不用，"我语气坚定地告诉他们，"老板甚至还愿意多掏一点钱，买些质量好点的油漆和设备，不过他不愿意付钱让人来干活。如果你们愿意这周六早上九点到下午三点钟来工厂一趟，一起来改善我们工厂的环境，我们肯定能干得很好。老板还愿意掏钱从天然食品公司买吃的犒劳我们，我们可以去野外烧烤。"
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　　我听到有几个人在低声说"好啊"，但是也有一些人在嘀咕显得有些不太情愿，我打断他们说道："伙计们，我们一天至少要在这里呆上八个小时，而在座的没有一个人喜欢工厂的外观，也没有一个人喜欢在里面工作的感觉。如果我们愿意拿出周末的几个小时，就可以让这个每年我们要呆上两千个小时的地方更加安全、更加高效、更加宜人。"" d& ]- O8 _3 t# P/ F
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　　有些人对我的说法点头称是，不过我需要得到每个人的支持。"琼斯先生上一次给这个工厂投钱是什么时候？"我问道。这样的问题是有可能让我饭碗不保的，不过我已经快要饭碗不保了。"他给了钱让我们来改进大家提出的意见。他在倾听你们的想法，我也在这样做。如果我们大家不坚持到底，那又说明了什么？那只能说明我们对彼此的说法并不在意。但是只要我们干出一番模样，他的态度就会转变，我们也会随之改变。这么好的机会我们可不能白白浪费呀。"
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, w! W5 Q3 U5 g! Q& L　　"好，话我都已经说了，"我环视他们，问道，"谁跟我一起干？"
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& q, P5 I$ k* N: k/ V  u　　一半的人马上就举起了手，另一半人马上也跟着举起了手，包括凯文在内。我会心地笑了。. _9 B, C& \  _& ~$ E$ p

& E. X; g5 X5 [　　"好，"我说道，"我们来分下工吧。谁想刷油漆？……"我们把每项任务分给了每一个人，包括买油漆、买设备、准备场地等。
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　　在我们将近半小时的会面之后，我听到一个声音让我备感诧异，一向少言寡语的谢拉说："我们把工厂改善好后，可以邀请顾客和学校来参观。让他们看看我们是怎样生产冰激凌的，然后再请他们品尝。"
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　　"这个方法太好了，可以扩大我们的品牌影响，还能改善和社区的关系。"凯文连声称好。事实就是这样，一些好的点子会带来更多好的点子。
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　　"太好了，"我说，"这是成功的第一步。我想和你们一起努力，与顾客用心去沟通，让我们的冰激凌成为最好的品牌。"我已经决定要成立重点顾客群调查组，让他们去调查商场客户和普通消费者喜欢我们什么，又不喜欢什么，从而让我们的冰激凌越做越好。但我打算日后再和他们谈这个想法，现在让我的内部顾客统一思想已经让我很开心了。: k* i: X" q! U% H
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　　最后会议结束时我们大家都斗志高昂，这是我事先不曾预料到的。
5 j  c4 B0 _9 ~2 B' l第21节：第五章 力求完美(1)
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! I/ _2 ?* R4 L* p　　第五章 力求完美2 O# S) l9 F3 n+ C

0 T: q0 c  h, q/ Q0 ^　　我们将几台新型安全设备拆箱，替换了几台旧机器。不过，难度比较大的是午餐室。光是把面对停车场那油渍不堪的窗户擦干净就费了九牛二虎之力，但是擦干净后让人觉得耳目一新。我们将午餐室的墙壁涂上了雅致的米色，挂上风景画和植物画，再把7米长、5米宽的午餐室铺上好看却又耐脏的棕色地毯。公司的搞笑高手凯文之前曾在一家地毯安装工厂工作，他刚好可以一展身手。我们又从宜家买了些漂亮却又不贵的椅子，替代了原来的老椅子。# M0 w* i; ~: ?! l3 J' V
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　　因为大家齐上阵而且干劲十足，因此刚过中午我们就干完了，然后坐在郊外尽情地享受天然食品公司的美味烧烤，吃过后还在草坪上玩了一会飞盘和橄榄球。在我印象中，员工们从来都没有这么开心地在一起玩过。我们看起来更像是一个团队，而不像是公司的雇员，尽管把大家联系在一起的正是奶油冰激凌公司。
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4 `# J% e( q# }9 z( M. a7 h　　在我记忆中，似乎也是第一次看到奶油冰激凌公司的员工在分别的时候还感到依依不舍。他们周一来上班的时候个个精力充沛，热情似火。我也注意观察到生产的效率也极高。但是，更重要的是，工厂和办公室里员工的态度和气氛大为改观。到了下午两点钟左右，我看到第二拨工人在午餐室里集合准备上班了，我走进去召开了一个临时会议，想要让工作业绩更上一层楼。这一次我关注的重点是和生产有关的问题以及坚守产品质量的问题，我谈到要保证采购的原料的品质，还要找出方法来提高冰激凌的质感和口味。我打算和营销部以及包装部的员工也开一个类似的会议。我们公司任职时间最长的一个员工约翰建议我们在工厂前面立起一块新碑，自豪地向世人展示我们的品牌和产品。这个主意看起来就像对世界宣告我们重新找回的信心，也让这一系列精妙的点子达到了完美的顶峰。当我们要离开之前，我告诉他们会把琼斯先生带来看看，让他知道自己的钱都用在了什么地方，而且我还会说服他再拿出一些钱来。
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+ f  ?7 \' e6 {4 @! r( m7 d& }　　"大家要有信心呀！"我给他们打气。) x3 N7 O4 G; s& @/ y
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　　这一次就没有人再发笑了。+ o- ]7 J9 q& K9 \

, n( N9 Y/ }- ^# V5 w( h　　美国病
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( d) j7 l5 F! D0 h$ o) o* f4 V　　当我再次来到天然食品公司的时候，迈克从我的脸上就可以看出奶油冰激凌公司的进展不错。当我和他分享了近况后，他也露出了笑容。* v1 Y" w) S: F

1 Y  |% p! r! t1 e' r　　"干得好，"他称赞道，"干得太好了。"从他嘴里能听到这样的表扬对于我意义非同小可。"你已经学会了很多，而且你给企业带来的变化速度真够快的。这说明你和你的员工对于奶油冰激凌公司都是很上心的，也愿意改变自己做事的方式。我觉得你们已经做好了迎接最后一步的准备，这也是最关键的一步了。"+ O& t  J$ _, r% r7 C+ G; V" E
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　　这也是我最想听到的内容了。
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5 s* ], E! q) A　　"太好了，"我说道，"我记得你跟我讲过三步战略，第一步是'倾听'，倾听内部和外部顾客的心声；第二步是'丰富'，整个公司从上至下都要做到这一点；你能不能再解释一下第三步是什么战略，我记得不太清楚了。"
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* A3 V, y* J/ f9 x! f, q  r　　"你不妨猜一下。"迈克回答说，"如果你已经聆听了顾客的想法，你又已经找到了创新的方法来让公司变得更加丰富多彩，那么下一步应该是做什么呢？"
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. W( ]; Q1 l7 h% S( _1 o　　本来，我可能会给出一些俗套的回答，例如：继续努力工作，注重奖励等，不过我怀疑迈克脑子里的点子比我的更加具体，可我又真猜不到他的想法。我搜索枯肠地想要找到一点线索，但是毫无结果，我只能求饶道："迈克，你可把我难住了。". [, _# L3 O. X; A$ N- C- a: \% A

. O. ~" P! K  ]2 N5 g1 {0 P- l, z4 j　　迈克带着几分刁难地对我笑了一下，说道："最后一个战略也许是最重要的，也是最难的。"4 t4 _' J* I& U' Z7 g- {
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　　在过去的几个月中，我和迈克聊过很多次，不过他从来都没有这样卖过关子。不管他想要跟我说什么，我都知道他是很认真的。+ W- q9 Z2 B9 `& z

( _' _% n( k( h0 E* m　　"下一步就是优化自己。"他对我说，"不仅仅是提高，还要优化。那你们该怎样做到这一点呢？要力求完美。"
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　　"力求完美？"2 B# U  o( s+ C- A8 a/ v
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　　"没错，光说尽力做到最好是不够的。在天然食品公司，完美是一个实实在在的目标，我们会将这样的目标进行分解，然后一步步地去实现。要想力求完美，你就要做到以下几点：
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4 a4 G0 g4 `* ^$ E　　"第一，你要认识到失败的代价。一旦失败了，你的公司和所在部门都会军心动摇，而不仅仅是你自己感到震慑而已。7 I) S* a6 T$ z) X4 W! o0 f7 h

7 B9 Q" l1 G' b4 Z8 z' l5 V　　"第二，从一开始，你的努力方向就要正确。那就意味着从最开始就要努力实现完美，而不是起初的目标差强人意就行了，到了出现瑕疵后再去弥补。换而言之，要尽量避免发生火灾后再忙于去救火。
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　　"第三，对于细节要充分关注。
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+ r0 Q$ _+ l! j% a! W　　"第四，你需要培养一种我很看重的'成效偏执狂'观点。这是我从商界奇才英特尔公司董事长安迪·格罗夫那里借鉴来的一个说法，他曾说过一句名言：'只有偏执狂才能生存'。这就意味着总是要去思考还有什么值得去做，去考虑自己的竞争对手，去考虑自己可能错失的机遇，去考虑明天的光景。那些洋洋自得的公司最后终归会步向失败。1 i5 i; M2 k- H  H

  Q" R0 N1 N8 w5 J　　"第五，你需要给团队的每个成员都注入追求完美的激情，让他们每分每秒都在关注完美。你需要将完美从一种被动的任务变为主动的使命感，你还需要与员工坦诚交流，让他们都能知道进展如何了，让他们知道怎样才能做到最好。"
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　　"可是我该怎样来开展这些步骤呢？"我问道。
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　　光说尽力做到最好是不够的，必须要力求完美。"如果你真想认真实施'优化'战略的话，你就需要实事求是地来看待客观情况。皮特，还记得你第一天来找我的时候和你说的话吗？我跟你说过美国的所有企业都有一个通病，我们往往能够实现卓越，但却难以保持卓越！
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　　"我觉得在倾听内部顾客和外部顾客方面我们已经做得很好了。但是，通过不断丰富与提高产品和服务来实现卓越一直都没有得到足够的重视，更没有成为一种使命感。正如我之前所说的那样，美国人在创新方面一直走在世界前列，从发明轧棉机到发明iPod。不过，所有的美国人似乎都有一个盲点，看不到应该怎样让工厂的机器总能保持高速运转，也缺乏持之以恒地打造卓越的韧性。") J0 r9 U  U/ i% h- e7 y

4 A" K$ a8 v* D3 t- o9 S  a2 _9 M　　"这难道不是人之常情吗？"我说，"我是说，往往攻城拔寨比较容易，守城护家比较乏味。同样，通过努力达到巅峰毕竟让人更感兴奋，而不是日复一日地无休止地去做改进和微调。"
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　　"你讲的当然没错，"迈克回应说，"但是人们也愿意睡个懒觉，愿意想说什么就率性地说什么，而不去管有没有别人已经说过一样的话，在等红灯变绿的时候都会不耐烦。要想让这个社会变得成功，我们就需要学会了解和适应人性。这一点对于公司也是同样的。尽管创新让人兴奋，但是如果我们不能在做每件事的时候都保持充沛的能量、技巧和干劲，那么我们就难以保持卓越。"5 r! Q* ]) P6 ^3 l, F: E

2 y- |# f+ w  k/ }) {4 \7 g1 f　　"那我们又该怎样使得在奶油冰激凌公司干的事情都更加优化呢？"( L( \+ h4 V/ M9 |/ e4 A

+ A/ C2 w# q/ ]( Q9 {2 s! o! u, j/ e4 ^　　"同样，第一步就是要意识到失败的代价。如果你能够认识到不能达到完美则损失将非常惨重的话，你们防止失败的积极性就会显著提高。"# h/ m$ G3 P, z1 n+ }9 k

: g- d' F2 h- \　　"我们不妨看看'挑战者号'航天飞机的例子吧。"他继续说道，"我们在这个项目上投资了20亿美元，全美国最优秀、最顶尖的人才为之倾注了无数时间与心血。但是，最后功亏一篑，还夺去了七名宇航员的生命。造成爆炸的原因仅仅是价值九百美元的O型环质量问题。在设计阶段，当工程师提出了这个缺陷后，别人对此置之不理，出于成本考量更换O型环的建议吃了闭门羹。可是，仅仅是调查爆炸原因和清理残骸就花了5亿美元，这都够买50万个O型环了。"
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# H4 \1 J3 K& c4 W: R" |　　"人们经常会说：'不要在意鸡毛蒜皮的小事。'这种态度对于减少不必要的烦恼和降低压力是大有裨益的，不过对于经营公司而言可是非常忌讳的。当你在设计研发宇宙飞船的时候，细节是不容忽视的。  s& t2 w4 w; z9 m# Q5 q+ J. |2 t

* t1 W- h# R' c% E  f7 s! f3 J　　"同样的道理在经营公司的时候一样实用。是否注重细节并不是攸关生死的要害，可是却能决定到底是由自己来销售录像机还是由日本人来占领市场。"
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　　迈克的说法很有道理。我记得读过纽约市长鲁迪·朱利安尼写的在20世纪90年代如何打击犯罪的故事。他最先就拿那些'强行洗车族'开刀，这些人当看到别人的车停在红灯前时，就会强行上前要求擦挡风玻璃，想要得到小费。朱利安尼和纽约市警察局长觉得如果任由这种在光天化日之下的勒索行为肆无忌惮存在的话，就会在整个城市传递一个非常负面的信息。这似乎向全市民众表明，轻微的犯罪是允许的。最终，这将导致所有犯罪蔓延。当整个城市和警察开始关注小问题之后，这带来了一系列连锁反应，从毒品交易到谋杀等案件的发案率都大幅下降。

第23节：第五章 力求完美(3)
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　　接着，我又想起来一个和我们行业非常相关的一个例子："还记得可口可乐公司花了几百万美元的广告费在欧洲市场推广它新的瓶装水达萨尼吗？不过，欧洲的科学家随之在水中检测出很容易发现并清除的杂质。不过他们的这个品牌确实挺时髦的。"" ^- {; P3 L. J$ g5 ~' t: G
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　　我俩同时笑出声来，迈克说："皮特，你的这个例子举得恰到好处。他们只注意到了所有光鲜亮丽的外表，不过却忽视了产品最核心的要素--干净、健康和纯净的水。人们之所以不喝自来水，而要花几欧元买瓶装水，图的也就是这样的品质。伙计，失败的代价，即便是小小的一个失误都有可能让你追悔莫及。"5 l8 \# e% h8 |0 u% q) K
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　　第一次就做对
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  \! |, @+ j+ s2 Q+ m/ @　　"这样的道理在所有行业都是通行的，"迈克继续说道，"我的一个朋友拉里·布朗是镇上的一个汽车经销商。他跟我说已经想尽了噱头来吸引消费者的眼球，包括给顾客提供接送班车服务，重新修缮了等候区。拉里觉得这些改进措施都让生意变得更红火了。但是过了几个月，生意就大不如前了，拉里也觉得很奇怪。因此，他就将10位消费者聚在了一起，进行一个重点消费者客户调查。拉里询问了他们在商店里的购物感受，以及从灯光到环境再到员工制服等在内所有他们致力于改进的地方。拉里所问的每一点他们都很满意，拉里就觉得更加不可思议了。最后他问道：'那问题到底出在哪？'"
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$ [9 i# t" W# E3 c4 X　　"在面谈时有一位女士一直很客气，此时她举手告诉拉里说：'布朗先生，你们的店面很干净，员工也很客气。我也很感谢你们的班车服务，在等候室里还准备了咖啡和面包圈。不过，布朗先生，你得帮我把那辆该死的破车给修好呀。我已经把那辆车开来三次了，每次都是发动机有晃动的声响，但始终都没有能够修好。我得到的却是450美元的修理费账单。'"
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　　迈克和我此时都狂笑不止，"这太搞笑了！"
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　　"那拉里怎么办呢？"笑罢，我问道。6 G0 r* n  ?9 H! t$ }$ o* b9 ]1 ]

  t, x9 V. r" p9 |　　"他让修车部的所有员工在第一次修车的时候就更加上心。他给他们进行了更多的培训，配备了更好的修理装置，完善了雇员政策，并让修理员承担起更多的责任，让他们会因为自己的工作而得到奖惩。拉里很快就发现，他们的工作之所以会出差错，主要是因为上午送修的车辆过多。上午往往会有15到20辆车送来，而且往往都是没有预约的。他们学会了将修理汽车的时间安排得更加宽松一些，每个小时为几位客户预约修车，并将客户送回家或办公室。这样一来，就让修理员能够有更多的时间向客户问更多的问题，工作时也不用那么匆匆忙忙了。他们也学会了向客户重复一遍车辆的问题，这样就能确保没有落掉任何信息。他们也发现，事先多花五分钟和客户坐下来沟通，就能帮助自己在修理时省下几小时返工的时间。5 i  F6 s  |* I/ g8 g0 q5 O. E
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　　"关键在于，面包圈确实能给人一些甜头，但是它并不能替代在第一次就将客户的车修好的做法，毕竟把车修好才是客户的基本需求。"+ W+ G1 n+ ~  O+ d* r- ?8 C- |
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　　"我明白你是什么意思了！"我说道，"我们在冰激凌产品做的那些包装诚然重要，但是不能降低我们冰激凌的品质或给顾客提供的服务水准。"
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　　"完全正确。"迈克说道，"解决这一问题的唯一方法就是让追求完美成为公司所有员工的使命感。如果把钱花在更换包装不合格的冰激凌产品上，这样的努力是事倍功半的。你们的顾客就不会总是购买你们的产品。如果在最初你们就花钱和时间来把事情做好，那么长期来看，你们就会省很多时间，也会赚更多的钱。有时候，真正的品质是透明的。当你们的产品和服务完美无缺时，人们很少会去讨论它们。但是一旦产品和服务是低质量的，那么其成本将是显而易见的，它不仅会让你亏钱，失去顾客，还会最终让你的生意一败涂地。"
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　　"那么我该怎么做呢？"
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　　一旦产品和服务是低质量的，那么其成本将是显而易见的，它不仅会让你亏钱，失去顾客，还会最终让你的生意一败涂地。"最开始的时候你可以不要把太多的注意力放在公司的'消防员'身上，也就是说不要太倚重那些每天解决公司问题和突发情况的人，而要更重视那些消防局长，他们的作用是将火灾防患于未然。; r% T; _  n/ B" o; H9 Z6 A& D$ P
第24节：第五章 力求完美(4)6 V8 K5 u5 H% G% ]# A1 K, {

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　　"在天然食品公司，消防局长就是任何可以发现问题并防止问题恶化的员工。"
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　　"这么讲的话，"我说，"人人都是消防局长喽？"2 B- \" A% S5 V, ^2 s( W
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　　"没错！"迈克说道，"当然人人都是消防局长，任何等待消防员来发现烟火痕迹的大楼都势必被烧毁。公司大厦也一样。我们这里任何一个部门的任何人如果有什么好主意，或是能够改进我们的经营方式，我都鼓励他们大胆表白，这甚至都已经成为了他们的一种责任了。不管他们的建议是否和他们本部门有关系，他们都非但不会受到惩罚，还会得到奖赏。如果你想要让自己的公司大厦免受火灾的侵扰，那么你就不要在公司里有小集团之争。"
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　　"事实在于，如果你想要解决大问题，首先就要解决小问题。"
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　　"哦？这话怎么说？"
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9 f# L/ N5 K# T# I　　"对于一个大型组织或社区，如果你将每一个小问题都能扼杀于萌芽之中，那么就不会遭遇大的风浪。"7 `5 H! Q3 D* v' g: x& q

5 n+ `7 U* q, P! C/ p+ X* r　　"你看看周围，"迈克指了指天然食品公司整洁的过道，对我说："你看地上有什么杂物吗？什么都没有？永远都是干干净净的。不管什么时候有什么货品掉下来，我们马上就会有人给捡起来或清理干净。如果一个商场的地面不能做到一尘不染，那么只能算是一个邋遢的商场。那种邋遢的习惯很快就会传染。在这里，每个人上班穿的围裙上也没有半点污渍，我们每次倒班后都会把它们洗干净，一旦弄脏了马上就换。每个人的围裙在腰部都扎得特别好，围裙绳从来都不会随随便便地一扎了事。每个人的名签都固定在他们围裙的右上方，这样当你和顾客握手的时候，他们一眼就能认出你的名字。这些看起来都是琐事，但是不管你从事怎样的行业，如果能够注意所有点滴的细节，那么最后都会给人留下深刻的印象。我们相信这甚至都会影响员工看待自身的态度。"
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　　"我记得曾经读过美国绿湾包装工橄榄球队传奇教练文斯·隆巴迪写的东西，"迈克告诉我，"在联盟的所有球队里，当需要旅行去外地比赛时，绿湾包装工队的球员总是穿着最得体的。他们会穿上笔挺的西服，打上领带。诚然，周六在飞机上你衣着考究不一定能确保你在周日的比赛中获胜，但是隆巴迪相信，要成为全联盟穿着最有品位、举止最有涵养的球队，无论是在场上还是在场下都表现最优秀，慢慢地大家就会认为这支球队是与众不同的。他们每周日都会在场上向世人展现这种态度。"5 Y4 {: i6 y) |

2 Q2 Y* y' \" T" P* _% |0 c　　我也在思考我们在奶油冰激凌公司进行的变革，而且在回想每个人因此而欢欣鼓舞的表现。迈克对我说："注重细节对于我们的经营业绩是有帮助的，因为我们的顾客注重细节。如果他们注意到有某个人看起来很邋遢，或是地上有一团零钱，或者头顶的灯光忽闪忽明，那么这一切都会让他们觉得我们对他们并不在意，让他们觉得我们都不够上心。我们这样的做法不管能不能让顾客完全看在眼里，都会给他们带来不一样的感受。"
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　　"顾客也一样。"迈克补充道，"我相信每次你走进商场时，都会见到有几十个员工在整理货架或修缮细节。当顾客看到我们所有员工都在让商场变得更加整洁时，他们就不好意思再增加我们的工作量，他们不会随便把东西扔在地上或是不捡起来。毕竟人心都是肉长的，大家都想让这样的商场总能保持干净整洁。"4 F5 Q  m4 G. E4 W% d/ j
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　　注重细节，因为你的顾客注重它们。"我们的价格比大多数商场都要稍贵一些，但是当你走进我们商场后，你就知道走进了一个完全不同的地方，在这里，品质是每个环节的必备要素。我想顾客是愿意为此多付一点钱的。
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% W- [3 l* F- q" V  e# c8 R9 Q( }1 a　　"我们在做任何事情的时候，都有我们的天然食品之道，它最显著的标志就是注重品质。我们的顾客能够体会到，我们的员工为此而感到自豪，我们的竞争对手感到又羡慕又嫉妒。你一旦培养起了这样的意识，一旦能够始终关注细节，那么就要坚持到底。"成效偏执狂# t: A: M, R; E$ Q$ F2 ~" r$ z8 @* R
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　　"那你能解释一下什么叫做成效偏执狂吗？"
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　　"好的，我发现特别需要有前瞻意识。需要去了解我们的竞争对手和别的公司在干些什么，需要思考我们还能为顾客做些什么。有时候，有一点成效偏执狂症还是一个很好的推动器。最糟糕的局面就是骄傲自满。试想你已经在全行业中做到最好了，结果你就不再去考虑竞争对手在干些什么，对于创新和提高也没有动力了，结果肯定会裹足不前。你对自己的表现一定要如实面对。诚然，给自己营造出一种虚幻，让自己觉得表现优异，即便面对迷途了，对于坏消息和预警信号充耳不闻肯定是比较容易接受的。但是，自欺欺人只能是治标不治本，根本无法彻底解决问题。而且你根本骗不了自己的竞争对手，更骗不了自己的顾客。* T$ ]* v4 c& q( f
第25节：第五章 力求完美(5)
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　　"皮特，当你第一次来看我的时候，你信誓旦旦地说自己产品质量很好，你们的表现也很优异。但是，当我问你在几个重要方面到底比竞争对手强在哪里时，你却全然不知。你并没有仔细去度量自己的表现，凭的仅仅是主观臆断。对于自己和竞争对手的表现你了解得都不够彻底。"
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) g$ t  u$ V% ]) Y* v" Z　　"说得好，"我承认道，"如果我们不清楚自己到底在干些什么，那么我们也就无从提高。"/ O$ g' v% z& B7 s0 X5 b! L
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　　"正是如此！"
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　　"你说得挺有道理的。是成效偏执狂对吧？我想我们以后也可以多借鉴一下。"  z% T  h, W9 e9 G

2 N/ p6 Q7 t) ?* z- T" h- I+ k; t　　追求完美的激情) C( j0 r9 g/ @/ w) L
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　　迈克笑着说："关于追求完美的激情还需要什么帮助吗？正像你所看到的那样，这也是让天然食品公司高效运转的法宝。"
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　　"我也知道了它有多么强大，你们商场每个人都在努力实现这一点。不过，目前要在奶油冰激凌公司里达到这个程度还有距离。我知道它的魔力有多大，我想已经找到一些办法了，能够让它也成为我们员工使命感的一部分。"9 ]. l' O3 E0 U1 {9 w' d3 V

9 V, D2 i# p* K- r　　迈向全国; n; X8 Z/ B9 u7 L% u

7 }5 S$ [. I3 @7 h" T" N: e　　当我来到奶油冰激凌公司的时候，差不多到了要和重点顾客群代表第一次见面的时候了，这些会面是我们专门聘请的营销团队安排的，这一系列会面会延续几周的时间。, o% \( C; I# A. u$ x5 m- o5 m, V
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　　我们的有些员工觉得做这一步的时机还不成熟，因为我们才刚对自己的生产流程进行改革。
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+ X! b2 z2 e7 f  N6 B% V　　"也许时机已经成熟了，也许时机还没有成熟，"我告诉他们，"不过我们可能会花上几周甚至几个月的时间来猜想顾客到底想要什么。为什么不把他们请上门，问问他们自己呢？我回想起迈克跟我说过的一句话：'记住，品质是由顾客来决定的，而不是由我们来决定的。'". i% p0 B& G+ l
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　　原先，我只打算邀请各部门的负责人来和这些顾客代表见面。但是，正如迈克指出的那样，企业的品质需要大家一起来打造。我觉得如果工厂的每个员工都能听到顾客是如何评价产品优缺点的话，要比听我转述顾客的意见会更加有效。
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; w0 _5 z# O3 s0 J, G　　受访室被安排在一个储物间，我们在单向玻璃后安装了一台摄像机，员工们心怀忐忑地等待着受访顾客的到来，听听他们是怎样评价我们的冰激凌的。因为房间里只能挤下二三十个人，所以除了各条生产线和部门的经理以外，员工需要通过抽签才能决定是否有机会来观看。前一班的员工如果要来观看，后一班的工友还主动帮助他们顶班。当我给面访主持人信号后，他就把事先挑选好的15名顾客带进了会议室。在会议室的中间摆放着十几种公司各式口味的冰激凌，受访者可以随意品尝。
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　　当他们在品尝冰激凌的时候，我听到几个人在啧啧称好。没过多久，他们就开始说话了。
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' h0 f; \) F9 X) I' ]5 X/ K* z　　我还没给面访主持人发出信号，就有一个女士夸奖道："比我原先买的要更好吃。"这可是一个好征兆，因为毕竟公司还没有进行大规模的生产改革。% M( s1 d7 ?; l  M

  |$ g2 `* o  ~　　"我没想到奶油冰激凌公司有这么多口味，"另一个受访者说道，"我知道有些公司会生产草莓脆饼，但是不知道奶油冰激凌公司也生产。"我也夸他观察力敏锐，告诉他这是我们新推出的口味。2 C+ ^4 x/ {& L$ S/ e# h

, n$ k$ ?% k+ k　　"还有别的意见吗？"我们的面访主持人问道，"我们很想知道你们喜欢什么，不喜欢什么。"似乎好几个人都要迫不及待地想发言了。
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　　"我说吧，"一个上了年纪有些偏胖的男人发言道，"我喜欢你们这么多口味，品种很多。但是，我发现有一桶蓝莓奶酪饼干里有蓝莓味，还有一桶里面就什么味道都没有了。"- S. f5 q! U4 u, P

8 T2 W+ l1 F" d# }  q; }　　"没错，"另一个顾客说道，"饼干和冰激凌联包装也一样，有一包里面两样都有，还有一包里面就只有冰激凌了。"1 v4 p! G  S) o6 b  N" D" W
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　　"巧克力确实口感滑润，"另一个顾客抱怨道，"但是香草味吧，就不够柔和了。"
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9 y. }6 p# R3 b/ b# u8 a4 r0 C　　"包装是不是也有问题呢？这个冰激凌的外面都有奶油！"
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　　我扫了一眼我们的质量工程师，不过不想表露出自己的担忧，但是我们俩都知道包装真的有问题。
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　　还有几个其他的顾客也有抱怨，当然也有表扬，好在顾客反映的意见不都是负面的。实际上，他们还是挺喜欢我们的冰激凌的。

第26节：第六章 收获的季节(1)3 Y, f- i; n& ~# W, `5 W

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　　"好的，"面访主持人说，"我们很感谢你们的配合，也很感谢你们的坦诚。在走之前你们有什么想要说的吗？"! j) y4 x2 K3 m
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　　"你们这里是有些好东西，不过品质并不可靠。如果我买中品质较次的一桶，那可能就会失望了。"一位顾客说道。这句话让我们心生悲凉，因为正好切中了我们的要害。
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　　"谢谢，"面访主持人说，"这正是我们想要得到的反馈，很感谢你们抽出时间来这里。"奶油冰激凌之道
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　　这些顾客走了，他们吃完了几桶冰激凌，接着我们几个负责人马上就同聘请的营销专家碰面开会。
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　　"嗨，"我们的质量工程师鲍勃说道，"他们说的话可真难听。"
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　　"是呀，"我点头道，"但他们有说谎吗？毕竟他们才是最终消费者对吧？他们也没有理由说假话。"5 Z+ w: u0 [3 j

* G. x" y( ^2 B9 G" Y6 C* {& T　　"这也是他们说话难听的理由了。"鲍勃说。
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0 h8 e! P5 R9 j$ N1 F( p$ U" K; W　　我点了点头说："我们也听了他们的意见。接下来该采取什么对策呢？"
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　　"我们在控制空气成分方面应该做得更好，"一位技术人员说道，"如果一批冰激凌口感比较厚重，另一批冰激凌里面的空洞比较多，那是因为在灌装的时候气泡进去了。"
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7 |- T5 B) a; J4 k　　"好的，"我回应道，"我们得找个办法来测量一些关键的产品指标，我们需要让品质保持始终如一。"
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' g: j& c2 \% [; z' ^: m. R　　"而且必须要解决包装的问题，"一位营销人员说道，"我们知道自己的产品包装质量有问题，但是从来都没有采取过认真的步骤来解决它。"
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. k- Q9 b8 }  L( q6 G　　"你能不能协调组织一些人手来彻底解决这个问题呢？如果冰激凌的外包装不干净的话，顾客从最开始的时候就不会买我们的东西。"
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　　这时，有个车间工人说的一番话让我大感惊愕："我们往冰激凌里加入调料的时候，感觉就像往大缸里倒水一样，想加多少就加多少，肯定没法保证冰激凌的味道始终如一。这也是为什么有些桶里的冰激凌有蓝莓味，有些桶里就什么味道都没有了。"7 F; }5 S$ [8 ^  V( w, u- k2 F
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　　如果我们早知道问题出在哪里，可能我们早就把问题给解决了。我对大家说："如果以后大家再发现问题，就马上告诉我，或者告诉你们的顶头上司。每个人都需要对品质负责。萨姆，我们赶紧组织人手解决这个问题吧。", H# @9 \/ t  p' g3 F* v2 Q" o, ?6 ^
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　　"我们刚才所听到的评价和我们在接下来几周将要听到的评价都不会让人感觉那么舒服的。而且不是说假话，要想改变也不是那么简单的。但至少我们知道要想提高竞争力，什么地方是需要改变的。如果以后我们想要我们的顾客始终购买我们的产品，那么我们接下来的每一天都要把工作干得更漂亮。"; b+ y% C6 I2 N! `- [

, K2 |; a  g, g* w# k　　每个人都需要对品质负责。& K9 I  Z( A  p1 d7 S" z0 E

: M" H! x* r+ N  o- n- q　　大家都一致点头同意。显然，大家都已经整装待发了。1 k: E" l5 g2 T9 i6 a; A

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　　周一的早晨，我们再次在天然食品公司会面。寒暄过后，迈克问道："家里怎么样？"我跟他拉起了家常。尽管我在奶油冰激凌公司的转型过程中付出了大量时间，可是家里的状况也让我极为满意。我发现在奶油食品公司适用的质量准则在家里一样适用。我会认真地听太太和孩子说话，会努力经营与他们共处的时光，去关注一些细节，包括他们最喜欢的故事、他们喂养的宠物的名字等，这些都和一些很重要的事情（做家庭作业、好好吃晚饭）同样有魔力。我觉得这让他们感到我在乎他们，而且这种感染力是润物细无声的。
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　　"我很高兴听你这么说。"迈克微笑道。
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　　接着，我和他分享了在奶油冰激凌公司过去三个月之中的巨大变化。尽管之前我告诉过他公司里的变化，但是毕竟离上一次谈话有些时间了，所以有必要和他做个沟通。9 _# y( D! [5 U
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　　"皮特，"听毕我的话后，迈克说道，"在过去几年里，我和很多人谈过。但实话实说，没人能像你听得那样上心，能够像你和你的团队那样意志坚定地贯彻到底。我真的都很感动。"; V9 o3 j! W) I0 i4 y
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　　"多谢，"我不无感激地笑着说道，"听你那么说感觉真的很不错。不过，我们知道要提高的地方还多着呢。我们还没有完全保住自己的饭碗，接下来还要经受新的一个重点顾客群的考验，看看这些顾客是怎样评价我们的改进的。"! J; ?$ k# V% P" j

9 s+ w; s: l  y% x) x) e第27节：第六章 收获的季节(2)+ a# B/ B- u. Q6 w% R
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　　"他们什么时候来？"3 |3 N; {* _+ x
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　　我们聘请的营销专家认为，在周六的时候，顾客的选择能够更有代表性，他们包括上班族、家庭主妇和孩子。
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　　"好，"迈克说道，"那我给你一个主意：不要自己挑选几盒冰激凌让他们品尝，而给他们一个大的范围，让他们自己随便选。"0 j$ C* j9 k( Z7 p- H

9 m4 l6 p6 {+ g/ z　　"为什么要那么做呢？"8 C. e( J, W" e

# v9 D; v: [( I4 P: X$ \. c　　"我记得之前曲棍球教练跟我说过，"迈克告诉我，"评价一个前锋的实力不要光看他表现最好的时候，因为任何人都可能手热；要看他表现最糟糕的时候，因为有可能他发挥不理想，球队就要输球了。相反，他表现一般的时候也能带领球队取胜。我评价公司的方法也一样：关键不是看它们表现最出色的时候，不能单看它们某一件产品或是服务的质量，而是要看它们表现最糟糕的时候。"
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! V: [. w, S8 N$ }　　"你的目标是要在员工身上持续注入卓越的激情。我再给你举个例子吧，我的一个朋友多尼是一位职业高尔夫选手。他经常参加平权赛，也教像我这样的新手打球。他跟我说每周都会碰到一些人，见到他就说：'我球打得挺好的，就是发挥不太稳定。'多尼会跟他们说：'那你的球打得不算太好。任何人都可以打出几杆像样的球，但关键在于：你能整天都打得这么好吗？明天还能打得这么好吗？'每个人的表现都会有所波动，泰格·伍兹也不例外。但是，高手发挥最差的一天也比普通选手发挥最好的一天还要棒，这也是他们之所以是高手的原因。这也是我希望在天然食品公司的员工每天都能有的表现。"+ h& E3 N" t7 ~( }% ]/ U
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　　真正看出优劣的并不在于表现最好的时候，而在于表现最糟糕的时候。"你手下的员工付出了很多时间和个人的努力来提高产品的品质。不过，你觉得他们会一直这样坚持下去吗？"
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2 g9 A( B$ e' g( e+ k- [% {　　忖思片刻，我回答的话让我自己都感到惊讶："没错，毕竟是他们一起做出的决定，也是他们花了心思。我们的进步全依靠他们。我想他们也特别讨厌退回到过去的糟糕局面。"1 L  Y1 c. X# H3 _' I9 J

, ?% L& R& L1 F; ^, ]6 A2 E　　"你们真的前进了一大步。"迈克说，"如果真像你所说的一样，那么你们的员工工作并不是想要表现给别人看，也不是为了拿更高的薪酬。他们已经成为团队的一部分，想要力求卓越。下一个挑战就是要通过现有的体制给你们员工带去坚持卓越的方法，并让自己的成功之花越开越茂盛。你也知道，要想做到这一点，就要让你的员工能够承担不同的工作，确定改进的截止期限，按期完成原定计划，并不断提高现有标准。在天然食品公司，我们的员工对于让商场持续成功都很有激情。毕竟，这是他们亲手打造的商场。与其用'持续'，不如用'重建'一词更加准确，因为每一天都会有一些惰性滋生，它们会逐渐侵蚀我们的企业大厦，并让我们逐渐变得平庸。如果你不能抵御这样的惰性并持续创新，那么你就难免会沦为平庸。因此，我们会坚决与之抗争到底。但是，要诀并不在于解决问题，而在于未雨绸缪，这样一来类似的问题就不会再出现了。"
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　　"很多公司都觉得，注重品质会让他们花钱，这也是他们拒品质于公司之外的常用借口。但你也明白，从长远来看，注重品质比差强人意要更省钱。有很多公司也在努力，但是竞争对手比他们要更加优秀，这样的公司不胜枚举，这样的公司也在走下坡路。不过也有很多公司因为力求卓越而日渐辉煌。还记得在20世纪80年代末期，韩国汽车公司将自己的产品打入美国市场时的情形吗？当时大家都觉得看不上。人们对韩国车嗤之以鼻，认为质量太差，而且还对买韩国车的人百般取笑。这样的情形维持了10年。后来，韩国人对品质日渐重视，局面也大为改观。如果你们一旦能让奶油冰激凌公司取得成功，那么你们的公司肯定会大有起色。而且如果你们一开始就能够方向正确的话，你们就不需要再返工了。弥补漏洞的成本往往要高出好几倍。"
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　　注重品质比差强人意要更省钱。"另一点让公司对于品质望而却步的就是觉得让品质成为自己的使命耗费精力。它不像新产品发布或新服务面世时让人感觉那么兴奋。它需要持续不断地努力、时刻提高警惕、所有员工无时无刻地付出，而不是偶尔有一两场上佳表现。"迈克是一个体育迷，他和我讲述了菲尔丁·约斯特的传奇故事，他于1901年至1927年执教密歇根大学橄榄球队。迈克告诉我说："在他第一年执掌密歇根大学队帅印的时候，他就告诉媒体说他们队伍一场比赛都不会输。他们真的没有输过球，创造了以全胜战绩捧起玫瑰碗的记录。密歇根大学队那个赛季共砍下550分，平均每场得分50分。但是更让人感到不可思议的是，他们固若金汤的防守竟然没有让对方轻松获得一分。"9 K) V% I; F4 Y$ ]. ^: h
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第28节：第六章 收获的季节(3)' g" |/ b+ q& Q8 F* g

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: {$ [6 \+ h9 P4 I　　"看看1901年这位教练率领密歇根大学橄榄球队取得550∶0的骄人战绩，"迈克说道，"更让人敬佩的是0分，而不是那550分。如果要拿下550分，你只要有一些高手，即使有几个滥竽充数的平庸选手也无所谓。但是要想让对手不能得分的话，就需要场上每位选手在每场比赛的防守都无懈可击。如果当中任何一位选手出现漏洞，那么对方就有可能乘虚而入。如果密歇根大学橄榄球队的选手态度散漫的话，是不可能创造出这种战绩的。"
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* ?* t% C+ g! d: J6 i$ e3 Z3 E　　"不幸的是，在我们的文化背景下，防守者往往都是默默无闻的英雄。我们崇尚进攻。在棒球场上，我们为打出本垒打的选手喝彩，却冷落了外野手；在篮球场上，我们把目光全集中在投球的选手上，而不太在意辛苦摘篮板球的队员；在橄榄球场上，我们青睐组织全队进攻的四分卫，而非用自己的身躯阻挡对手的侧卫。尽管如此，最好的球队一定是防守最出色的，包括底特律活塞篮球队、达拉斯牛仔橄榄球队和匹兹堡钢人橄榄球队。只有出色的防守才能帮你取得冠军。品质是公司最强大的防守武器。"+ z! R! ^3 K  Y% j1 V

$ |* Z8 |7 b5 J2 [　　一路会走好
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　　过了一周，到了周六下午一点钟，第二次重点顾客群调查开始了。这一次，营销人员请来了15个受访者，包括5位男性、5位女性和5个小孩。可是就在我们要开始前，第16位受访者偷偷溜了进来，竟然是迈克，脸上还带着诡异的笑容。我在把他迎进屋子的时候并没有显得很热情，因为害怕接下来的经历可能会让他喜忧参半。- C3 p5 u$ _/ H& a+ T

+ E9 ]1 i! ?  r' j* E, V　　这一次我们首先带大家参观了装扮一新的工厂，向他们展示了新购置的设备。接着，我们让他们自己挑选"成品"，想要吃什么冰激凌就选什么。和其他人相比，迈克把更多的时间用在挑选冰激凌的包装，肯定是想要挑包装最差的那盒。不过，让我高兴的是，他花了好半天时间才挑出了一个有轻微瑕疵的冰激凌，那盒冰激凌的盖子上有一条小缝而已，不过这也说明我们的产品还有进一步提高的空间。
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　　我记得迈克最近刚和我说过，你最弱时的状态也就决定了你的整体表现。因为冰激凌不是由我们自己来挑选的，因此全凭顾客自己怎样挑选和产品的质量了。
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　　挑选完毕后，我们带这些顾客来到会议室，给他们小勺和小碗，让他们先慢慢品尝，因为在单向玻璃后的摄像机正在调试安放。
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　　我在捕捉每个顾客的每一点反应，我的同事也一样。不过听到他们的对话还是让我感到欢欣鼓舞。他们似乎对自己所看到的和品尝到的冰激凌相当满意。他们边吃边聊，还赞不绝口。( B% p) P* v" {

* _% T7 P7 U0 M9 I　　"这款果仁雪域冰激凌味道实在太棒了！"4 l- v9 T, T% [9 p" Q8 u

' n" D, ^& f1 m( }　　"我喜欢吃花生脆皮冰激凌。"
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　　还有人大声喊道："尝尝这款味道吧！"
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　　"奶油冰激凌公司开了有多久了？"一位男消费者问道，"我之前从来都没有尝过它的冰激凌，真是很喜欢。"
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5 }4 P" G2 B5 `* w　　尽管这样的盛赞扑面而来，但在我看来每句表扬都犹如批评意见般让人心慌。他们真的喜欢吗？在听了十多个人的称赞之后，我意识到也要听听他们的不满。"大家对冰激凌、品种以及包装有什么意见吗？"
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　　出乎我的意料之外，鸦雀无声。最后，还是迈克说话了。/ u2 O# Z. |9 |+ v8 t& ~' s

+ M0 |7 C, s! v) d7 `& b# a　　"我这盒双层巧克力冰激凌的包装盖上有一点缺口。"
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# g6 K) B: q  p　　"对不起，"我说道，"请把这桶冰激凌留下，让我们查清楚问题到底出在哪里，从而确保类似的情况不再出现。"我们的质量工程师进来将盖子拿走了。
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　　"还有谁有什么问题吗？"我问道。/ W' g, }  t' }/ @

! [. x  C& i+ ~# a) a0 f+ C6 J1 s　　沉寂，绝对的沉寂。过了很久，其中一位消费者问道："我们能买几盒冰激凌带回家吗？"另一位也说："我也想要买几盒。"还有一个消费者忍不住咯咯直笑，其他几位消费者开始鼓起掌来。我觉得原先的忧虑一扫而空，心中不禁涌起阵阵喜悦。
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　　"真是太感谢了，"我对他们说，其实他们真的难以体会我到底有多么感激，"多谢抽时间过来，你们走的时候自己拿几盒冰激凌，就当是礼物了。"
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8 @+ o- j/ B, V( B' z3 E　　当他们离开的时候，每个人都拿了一盒或两盒冰激凌给家里人带上。迈克是最后一个离开会议室的。
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4 e9 T6 Y/ N2 o' p" n2 l6 d　　"那您？"我问道，心又提到了嗓子眼。5 @* B9 X! ^& d1 m4 r
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　　"我想要三盒。"他说。. k& w  H# `9 L7 \

. x* A5 l7 ?! \* [　　"三盒？"我支支吾吾地问道，"你确定能吃掉那么多吗？"1 a. @2 h# \- v! C4 N: N
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　　"不是给我自己吃的，是给天然食品公司带回去的。我想要在商场里卖你们的产品。", D- p1 T7 ?. g0 y' [2 r* @5 s! \2 O

' }# h" g& y! g+ [) A$ i　　我看着迈克，都感到有些难以置信，又看了看刚刚走进会议室的员工们。! a6 t) t2 w. o

8 l* ^2 |' P$ u9 a- v　　"这真是我听到过最让我感动的话了，"我心存感激地对他说，"我们会送一些冰激凌过去的，这是我们的荣幸。"  D3 M3 p7 i; N8 H3 T4 e# L- e

/ Q9 _- Z& r4 V0 W" ]　　我对自己的员工说："我向大家介绍一下，这是天然食品公司的经理迈克·麦克马斯特先生。"刹那间，大家也都明白了刚才迈克随口一说带几盒冰激凌回去是什么意思了，就好像自己通过了州司法考试一样让人兴奋不已。整个会议室都洋溢在一片欢声笑语之中。
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# S( D. P, e- e6 ^# X+ x; _( Y* J8 I　　当迈克离开工厂后，奶油冰激凌公司的员工都聚在午餐室里互相拥抱，鼓掌庆贺。我们才刚刚踏上品质探索之旅，前面还有很多事等着我们去做。但是很明显，我们有了改观，通过在生产的每个环节中都注入品质文化，我们不仅保住了自己的饭碗，还挽救了这个工厂。而我们实现这一目标，靠的并不是节俭开支、大规模的营销宣传或是裁员，靠的仅仅是对品质的执著追求。
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" `  X" q" r( f7 U0 c　　我太太简在家，我给她打电话分享了这个好消息。当我告诉她迈克的反应以及想要销售我们的冰激凌时，她在听筒里就欢呼了起来："太好了！太顺利了！皮特，你成功了。你们大伙都很上心，这真值得庆祝。今晚我们全家出去吃饭吧！"在接下来的几个月里，我们还在努力摸索。老板马尔科姆·琼斯还在经常抱怨他不断增加的投入，尽管我觉得他心里对工厂的巨大起色也感到暗自高兴。即便是他也承认我们现在的冰激凌比从前的味道好多了。但是，真正的评判者是我们的顾客。我们的生意逐渐有了起色，接着又以加速度往前推进。天然食品公司不仅卖出了最初订购的冰激凌，在接下来半年内还将每周的订单扩大了4倍。当我们的销售业绩一路走高后，马尔科姆的抱怨声慢慢就消逝了。9 C0 |* c2 A- Y) B8 Q0 v$ w  @( f

  d- b, _* I9 q- Z1 `2 I, b! _' q* y7 G　　不仅如此，马尔科姆有一天早上让我大吃一惊，他事先没有打招呼就来到了我的办公室，说对于我改变公司业绩的努力极为赞赏，他打算任命我为公司总裁。他自己以后就不再负责公司的运营了，转而依靠我的经验和领导了。这是一个戏剧性的变化。不过，正如马尔科姆自己坦言的那样，他自己是没有能力让公司有这么大的改观的，提升我是对我能力的肯定。4 y& c, d0 j3 y; G9 ]/ E6 |
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　　不过，我知道我们的努力只是漫漫长征的第一步。真正的努力和大部分点子都来自我们的员工，他们也应该得到奖赏。因此，即便会让马尔科姆生气，但我还是决定颁布"总裁一号令"，设立员工奖金基金，根据员工的绩效来对他们的贡献进行奖励。我记得迈克曾经跟我说过，得到奖励的行动会得以长久。我也知道，要想激励我们的员工，最好的方式莫过于多给他们一点奖金，对他们的工作多给一点肯定。( Y. W3 x; f) k7 j
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　　我也开始注意到，不仅有越来越多的人开始在便利店和连锁超市购买我们的冰激凌，他们还和自己的亲朋好友谈论我们的冰激凌，称之为小镇未开采的宝藏。但用不了多久，宝藏就完全被开采了，几个高中和大学体育馆的饮食店主动和我们联系，询问能否出售我们的产品。而年度的重头戏则是开设公司旗下的第一家冰激凌专营店，这家店的生意马上就火了。
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2 ^3 V  y: F- i4 M- n. m0 C" l　　前路还远，但是幸亏有迈克的指引和所有员工的努力，我觉得我们会一路走好的。